【正文】 境中 達(dá)成卓越經(jīng)營品質(zhì)之目標(biāo)。 新加入者之威脅 圖 1. Porter 五大競爭力（五力）分析架構(gòu) 資料來源： Porter (1980). Competitive Strategy: Techneques for Analyzing Industries and Competitors, . The free Press. （二 ） 經(jīng)營策略之類型 經(jīng)營策略是組織為達(dá)成組織經(jīng)營之長短期目標(biāo)所擬定的精密計劃，涵括範(fàn)圍甚廣，從市場佔有率之建立到新產(chǎn)品的開發(fā)、新技術(shù)的引進(jìn)，皆與組織經(jīng)營策略有直接或間接關(guān)係（ Bakos amp。 Camillus amp。 Holland, et al. 1992）。 ：係指能不斷尋找產(chǎn)品和市場之新機(jī)會，同時持續(xù)對新興市場之潛在反應(yīng)進(jìn)行詴驗；此種經(jīng)營策略通常是變革的創(chuàng)造者，採用產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)新等策略。 ：此種經(jīng)營策略融合了前瞻者經(jīng)營策略與防禦者經(jīng)營策略，兼顧前瞻者採取發(fā)展產(chǎn)品市場策略，以及防禦者的採取提高生產(chǎn)效率策略；具有三種特質(zhì)：一是在決策訂定上偏向分權(quán)化，且採用參與式的管理方式；二是供應(yīng)商之談判力 替代性產(chǎn)品或 服務(wù)的威脅力 潛在新進(jìn)者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者 目前同業(yè)競爭者之威脅 供應(yīng)商 顧客 替代性產(chǎn)品 將作業(yè)活動集中於產(chǎn)品及市場部門；三是較注重效果（即獲利層面），為快速反應(yīng)市場需求，通常採用分權(quán)化控制結(jié)構(gòu)。 其次， 另有學(xué)者 （ Aaker, 1999； Porter, 1980； Schuler and Jackson, 1987）提出了組織經(jīng)營的五種策略： ﹔ ﹔ ﹔ 策略﹔ 。 二、經(jīng)營策略運(yùn)作流程 從理論上而言，「經(jīng)營策略」 具備三 大內(nèi)涵，一是決定組織共同方向與目標(biāo)；二是設(shè)計實施計劃以完成組織 目標(biāo)；三是對經(jīng)營策略實施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測，並對規(guī)劃流程做必要之調(diào)整（ Black amp。 學(xué)校 經(jīng)營策略之運(yùn)作必須要有嚴(yán)謹(jǐn)流程，否則將難以達(dá)成經(jīng)營策略功能。 策略計劃 回 回 饋 饋 圖 2. 經(jīng)營策略運(yùn)作流程架構(gòu) 資料來源： Black amp。 三、經(jīng)營策略運(yùn)作之障礙 1999 年 《財星》雜誌指出（許士軍， 20xx）， 70%企業(yè)經(jīng)營失敗之主因，並非由於不成 熟的經(jīng)營策略使然，而是由於執(zhí)行不力的 緣 故。 Niven（于泳泓譯， 20xx）對經(jīng)營策略運(yùn)作的障礙有明確 說明： （一）願景的障礙 由於企 業(yè)員工仍然停留在認(rèn)為，組織價值來自於有效的運(yùn)用有形資產(chǎn)的觀念，忽略了無形資產(chǎn)︰例如，關(guān)鍵技術(shù)、社群及人際關(guān)係、企業(yè)文化，因之絕大多數(shù)員工並不瞭解企業(yè)的經(jīng)營策略，根據(jù) Niven 調(diào)查，僅約 5%的員工瞭解公司的經(jīng)營策略，其他成員則不知道公司的願景為何。根據(jù) Niven調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅約 25%的經(jīng)理人能將激勵制度與經(jīng)營策略相聯(lián)結(jié)，其餘 75%的經(jīng)理人則缺乏此項 能力。 而 Niven調(diào)查顯示，約有 85%的經(jīng)營策略執(zhí)行小組，每個月討論上述問題的時間不滿一個小時，因之，無法對經(jīng)營策略進(jìn)行有效的管理。 將組織經(jīng)營策略聯(lián)結(jié)到組織 經(jīng)營目標(biāo)、行動方案和預(yù)算之做法，雖然可以促進(jìn)組織行動的有效性，但若忽略了回饋的循環(huán)歷程，對於行動之後的績效未能善加監(jiān)督和指導(dǎo)，則組織將無法獲知及檢討經(jīng)營策略的有效性與正確性（ Kaplan amp。 若 此，學(xué)校 在執(zhí)行 經(jīng)營策略 時， 應(yīng)評估是否具有上述四種障礙 ，並 能有效 予以 排除 外，更應(yīng)該作好 績效評估 、 控制 與回饋的工作，以確保經(jīng)營策略能達(dá)成學(xué)校 經(jīng)營目標(biāo)。在策略性績效評估制度趨勢下，學(xué)校組織除應(yīng)考量傳統(tǒng)的財務(wù)性績效評估方式外，更應(yīng)結(jié)合非財務(wù)的評估指標(biāo)，並與經(jīng)營策略相結(jié)合，才具有革新經(jīng)營之意義。另則，平衡計分卡更可以落實組織經(jīng)營策略，並將策略轉(zhuǎn)化成具體的行動，以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢之有效策略管理。 Norton（ 1996b） . Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, ., 1996. . 一、 平衡計分卡 在學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用之 功能 平衡計分卡具備改善傳統(tǒng)績效評估制度缺失的特性，能將績效評估制度和經(jīng)營策略相結(jié)合，成為相當(dāng)有用的策略性績效管理制度。茲依據(jù)專家學(xué)者（吳安妮， 20xx；張明輝， 20xx；黃宗顯， 20xx；蔡文圳， 20xx； Chow, Hadda, amp。 「為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何 表現(xiàn)？」 財 務(wù) 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 「為了達(dá)到願景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？」 顧 客 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 「 為了滿足顧 客 和 股東，那些流程必須表現(xiàn)卓越？」 內(nèi)部流程 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 「 為了 達(dá)到願景，我們要如 何維持變革 和改善的能力？」 學(xué)習(xí)與成長 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 Kaplan amp。 整個歷程可為學(xué)校提供一個轉(zhuǎn)化策略及建立指標(biāo)的程序，最重要者應(yīng)是能轉(zhuǎn)化具體策略為行動方案，對於學(xué)校經(jīng)營策略之執(zhí)行有相當(dāng)大的助益。 （三） 建構(gòu) 學(xué)校經(jīng)營策略制度，因應(yīng)未來教育之變革 針對學(xué)校的內(nèi)部流程 建構(gòu)新行銷策略目標(biāo)，積極招收學(xué)生 ，當(dāng)教育政策或教育資源有重大變化，導(dǎo)致學(xué)校經(jīng)營受到劇烈影響時，學(xué)?？梢赃\(yùn)用平衡計分卡四大構(gòu)面之模式，以因應(yīng)教育變革，才不至於因改革遲滯、因應(yīng)不及而造成學(xué)校經(jīng)營上的困境。雖然平衡計分卡強(qiáng)調(diào)各部門全面性參與的重要性，但是 學(xué)校組織的變革則需要由高階經(jīng)營者出面領(lǐng)導(dǎo)，才能有效的推動學(xué)校變革，及獲致最後的成功。 傳統(tǒng)之績效衡量指標(biāo)強(qiáng)調(diào)財務(wù)方面的成本考量，此種方式所建構(gòu)之指標(biāo)將容易喪失組織長期的效能與獲利能力。 總之 ，平衡計分卡具有澄清策略之功能，強(qiáng)調(diào)平衡策略之運(yùn)作， 能 執(zhí)行策略，能規(guī)畫與設(shè)定目標(biāo)，能 使經(jīng)營策略兼顧組織內(nèi)外 顧客的滿意程度（吳安妮， 20xx﹔郭峰志， 20xx﹔Hanson, 20xx﹔ Kaplan and Norton, 1996a﹔ MacStravic, 1999）。 學(xué)校組織與企業(yè)組織在大多數(shù)特性方面迥然不同，因此在運(yùn)用平衡計分卡時，必須仔細(xì)衡量其特殊性、學(xué)校內(nèi)外資源及學(xué)校組織中的可衡量指標(biāo)等因素 ， 例如學(xué)校的教學(xué)專業(yè)層面就很難以平衡計分卡的構(gòu)面及指標(biāo)加以檢視；反而在學(xué)校行政層面有較大的適用空間（張明輝， 20xx）。以下將探討 導(dǎo)入 平衡計分卡 應(yīng)用 於 經(jīng)營策略 時之成敗關(guān)鍵要素，而揭露平衡計分卡實施成敗關(guān)鍵要素的主要原因，在於期望能促使 學(xué)校 經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者能及早進(jìn)入營運(yùn)狀況，避免在經(jīng)營歷程，因嘗詴過多錯誤而造成對 學(xué)校 經(jīng)營的傷害以及事倍功半之結(jié)果。本部分依據(jù)國內(nèi)外學(xué)者 （ 張家鳳 ， 20xx﹔廖春文 ， 20xxa﹔ 廖春文 ， 20xxb﹔ Epstein and Manzoni, 1997﹔ Hope and Hope, 1997﹔ Kaplan and Norton, 1996b） 之研究，歸納 平衡計分卡 在 經(jīng)營策略應(yīng)用時可能存在的 成功要素如后： 、參與和激勵； 立組織願景和經(jīng)營策略以為組織之核心價值 ； 、策略提供給員工瞭解或進(jìn)行溝通工作 ； ； ； ，並獲得全方位之均衡； ； 。 茲綜合 學(xué)者 （ 周齊武等， 20xx； 彭雅惠 ， 20xx； Butler et al., 1997； Kaplan and Norton, 20xx； Lingle and Schiemann, 1996； Rousseau, 20xx） 對導(dǎo)入 平衡計分卡之失敗要素 觀點 如后： ﹙ 1﹚ 組織目標(biāo)模糊時，衡量指標(biāo)不易產(chǎn)生作用﹔ ﹙