【文章內(nèi)容簡介】 將組織經(jīng)營策略聯(lián)結(jié)到組織 經(jīng)營目標(biāo)、行動方案和預(yù)算之做法，雖然可以促進(jìn)組織行動的有效性，但若忽略了回饋的循環(huán)歷程，對於行動之後的績效未能善加監(jiān)督和指導(dǎo)，則組織將無法獲知及檢討經(jīng)營策略的有效性與正確性（ Kaplan amp。 Norton, 20xx）。 若 此，學(xué)校 在執(zhí)行 經(jīng)營策略 時， 應(yīng)評估是否具有上述四種障礙 ，並 能有效 予以 排除 外，更應(yīng)該作好 績效評估 、 控制 與回饋的工作，以確保經(jīng)營策略能達(dá)成學(xué)校 經(jīng)營目標(biāo)。 願 景 與 策 略 叁 、 導(dǎo)入 平衡計分卡 於 學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用之 功能 及成敗因素 傳統(tǒng)的績效評估制度僅重視財務(wù)層面衡量，忽略了其他影響績效的因素。在策略性績效評估制度趨勢下，學(xué)校組織除應(yīng)考量傳統(tǒng)的財務(wù)性績效評估方式外，更應(yīng)結(jié)合非財務(wù)的評估指標(biāo)，並與經(jīng)營策略相結(jié)合，才具有革新經(jīng)營之意義。Kaplan and Norton（ 1992a） 於 1992 年提出的平衡計分卡，使得績效評估制度更加健全，跳脫傳統(tǒng)以財務(wù)為主的績效評估方式，強(qiáng)調(diào)以組織之願景與策略為核心，重視財務(wù)、顧客、組織內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等四個構(gòu)面 （圖 3） ，並認(rèn)為此四個構(gòu)面之績效評估指標(biāo)應(yīng)自其 經(jīng)營策略導(dǎo)出，同時強(qiáng)調(diào)財務(wù)性與非財務(wù)性指標(biāo)評估，此又正好與新知識管理時代，重視無形資產(chǎn)之趨勢不謀而合。另則，平衡計分卡更可以落實組織經(jīng)營策略，並將策略轉(zhuǎn)化成具體的行動，以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢之有效策略管理。 圖 3. 平衡計分卡之架構(gòu) 資料來源： Kaplan amp。 Norton（ 1996b） . Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, ., 1996. . 一、 平衡計分卡 在學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用之 功能 平衡計分卡具備改善傳統(tǒng)績效評估制度缺失的特性，能將績效評估制度和經(jīng)營策略相結(jié)合，成為相當(dāng)有用的策略性績效管理制度?；洞?，平衡計分卡對於學(xué)校經(jīng)營策略確實具有相當(dāng)程度的重要性。茲依據(jù)專家學(xué)者（吳安妮， 20xx；張明輝， 20xx；黃宗顯， 20xx；蔡文圳， 20xx； Chow, Hadda, amp。 Willamson, 1997。 「為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何 表現(xiàn)？」 財 務(wù) 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 「為了達(dá)到願景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？」 顧 客 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 「 為了滿足顧 客 和 股東，那些流程必須表現(xiàn)卓越？」 內(nèi)部流程 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 「 為了 達(dá)到願景，我們要如 何維持變革 和改善的能力？」 學(xué)習(xí)與成長 目標(biāo) 量度 指標(biāo) 行動 Kaplan amp。 Norton, 20xx）之研究結(jié)果，綜理出平衡計分卡對學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用之功能 如后： （一）協(xié)助學(xué)校擬定具體策略， 轉(zhuǎn)化具體策略為行動方案 平衡計分卡依據(jù)四大構(gòu)面擬定具體的策略，然後形成策略主題、策略目標(biāo)、具體行動方案和績效衡量指標(biāo)。 整個歷程可為學(xué)校提供一個轉(zhuǎn)化策略及建立指標(biāo)的程序，最重要者應(yīng)是能轉(zhuǎn)化具體策略為行動方案，對於學(xué)校經(jīng)營策略之執(zhí)行有相當(dāng)大的助益。 （二） 促進(jìn) 學(xué)校 部門間的合作 ，達(dá)成策略目標(biāo) 大多數(shù)的策略目標(biāo)並非單一處室可以獨立完成，藉由負(fù)責(zé)部門之主導(dǎo)，對學(xué)校組織內(nèi)不同的處室進(jìn)行工作協(xié)商，彼此進(jìn)而產(chǎn)生更緊密的互 動關(guān)係，由以往各行其事，甚至對立的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變成相互合作 ，以達(dá)成學(xué)校經(jīng)營目標(biāo)。 （三） 建構(gòu) 學(xué)校經(jīng)營策略制度，因應(yīng)未來教育之變革 針對學(xué)校的內(nèi)部流程 建構(gòu)新行銷策略目標(biāo)，積極招收學(xué)生 ，當(dāng)教育政策或教育資源有重大變化，導(dǎo)致學(xué)校經(jīng)營受到劇烈影響時，學(xué)?？梢赃\(yùn)用平衡計分卡四大構(gòu)面之模式，以因應(yīng)教育變革，才不至於因改革遲滯、因應(yīng)不及而造成學(xué)校經(jīng)營上的困境。 （四） 突顯 學(xué)校 高階經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)的重要性 Kaplan and Norton（ 20xx）引用 John Kotter 的說法指出：「企圖成功轉(zhuǎn)型，需要 7090%的領(lǐng)導(dǎo)，以及 1030%的管理」。雖然平衡計分卡強(qiáng)調(diào)各部門全面性參與的重要性，但是 學(xué)校組織的變革則需要由高階經(jīng)營者出面領(lǐng)導(dǎo)，才能有效的推動學(xué)校變革，及獲致最後的成功。因之，學(xué)校在建構(gòu)經(jīng)營策略時應(yīng)加強(qiáng)高階經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 傳統(tǒng)之績效衡量指標(biāo)強(qiáng)調(diào)財務(wù)方面的成本考量，此種方式所建構(gòu)之指標(biāo)將容易喪失組織長期的效能與獲利能力。學(xué)校組織當(dāng)前應(yīng)關(guān)注之焦點，應(yīng)該著重在顧客的反應(yīng)、服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品選擇彈性之綜合性的績效衡量模式，事實上平衡計分卡正好提供了相關(guān)指標(biāo)衡量的模式（ Martin, 1997）。 總之 ，平衡計分卡具有澄清策略之功能，強(qiáng)調(diào)平衡策略之運(yùn)作， 能 執(zhí)行策略，能規(guī)畫與設(shè)定目標(biāo)，能 使經(jīng)營策略兼顧組織內(nèi)外 顧客的滿意程度（吳安妮， 20xx﹔郭峰志， 20xx﹔Hanson, 20xx﹔ Kaplan and Norton, 1996a﹔ MacStravic, 1999）。平衡計分卡，除了是解決傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)無法協(xié)助企業(yè)組織獲取長期競爭優(yōu)勢之困境的利器外，對於經(jīng)營策略之應(yīng)用，亦展現(xiàn)出是一種卓越的管理輔助工具，因之，在未來運(yùn)用於學(xué)校組織經(jīng)營策略方面，有其不可或缺性。 學(xué)校組織與企業(yè)組織在大多數(shù)特性方面迥然不同，因此在運(yùn)用平衡計分卡時，必須仔細(xì)衡量其特殊性、學(xué)校內(nèi)外資源及學(xué)校組織中的可衡量指標(biāo)等因素 ， 例如學(xué)校的教學(xué)專業(yè)層面就很難以平衡計分卡的構(gòu)面及指標(biāo)加以檢視；反而在學(xué)校行政層面有較大的適用空間（張明輝， 20xx）。 二 、 導(dǎo)入 平衡計分卡 應(yīng)用 於 經(jīng)營策略之成敗因素 平衡計分卡自被推出以來，在過去十幾年間得到許多歐美企業(yè)之競相採用，並獲得正面效果與相當(dāng)大的影響。以下將探討 導(dǎo)入 平衡計分卡 應(yīng)用 於 經(jīng)營策略 時之成敗關(guān)鍵要素，而揭露平衡計分卡實施成敗關(guān)鍵要素的主要原因，在於期望能促使 學(xué)校 經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者能及早進(jìn)入營運(yùn)狀況，避免在經(jīng)營歷程，因嘗詴過多錯誤而造成對 學(xué)校 經(jīng)營的傷害以及事倍功半之結(jié)果。 （一） 導(dǎo)入 平衡計分卡 應(yīng)用 於 經(jīng)營策略之 成功要素 實施平衡計分卡之形式及其管理階層實施的方式，容易受到產(chǎn)業(yè)、學(xué)校、組織規(guī)模大小、組織成立時間長短、文化等因素影響，很難有一致的解決方案。本部分依據(jù)國內(nèi)外學(xué)者 （ 張家鳳 ， 20xx﹔廖春文 ， 20xxa﹔ 廖春文 ， 20xxb﹔ Epstein and Manzoni, 1997﹔ Hope and Hope, 1997﹔ Kaplan and Norton, 1996b） 之研究，歸納 平衡計分卡 在 經(jīng)營策略應(yīng)用時可能存在的 成功要素如后： 、參與和激勵； 立組織願景和經(jīng)營策略以為組織之核心價值 ； 、策略提供給員工瞭解或進(jìn)行溝通工作 ； ； ； ，並獲得全方位之均衡； ； 。 （二） 導(dǎo)入 平衡計分卡 應(yīng)用 於 經(jīng)營策略之失敗要素 平衡計分卡在 經(jīng)營策略之應(yīng)用存在失敗的關(guān)鍵因素，為使學(xué)校推動平衡計分卡時能獲得成功，學(xué)校經(jīng)營者應(yīng)該掌握推動平衡計分卡之要素，以避免失敗因素的發(fā)生。 茲綜合 學(xué)者 （ 周齊武等， 20xx； 彭雅惠 ， 20xx； Butler et al., 1997； Kaplan and Norton, 20xx； Lingle and Schiemann, 1996； Rousseau, 20xx） 對導(dǎo)入 平衡計分卡之失敗要素 觀點 如后： ﹙ 1﹚ 組織目標(biāo)模糊時，衡量指標(biāo)不易產(chǎn)生作用﹔ ﹙ 2﹚很難將目標(biāo)細(xì)分給組織的基層人員﹔ ﹙ 3﹚未根據(jù)願景和整體策略 ， 設(shè)定個別衡量指標(biāo)之目標(biāo)﹔ ﹙ 1﹚組織內(nèi)部人員堅持原有衡量系統(tǒng)，不願改變﹔ ﹙ 2﹚高階主管或組織成員不支持，也不參與﹔ ﹙ 3﹚ 管理者之輪替 ﹔ ﹙ 1﹚沒有遵循平衡計分卡的觀念﹔ ﹙ 2﹚忽略平衡計分卡必須由各單位全面參與； ﹙ 3﹚未根據(jù)組織策略發(fā)展平衡計分卡﹔ ﹙ 4﹚衡量指標(biāo)間沒有平衡及因果關(guān)係﹔ ﹙ 1﹚訓(xùn)練和資訊不足﹔ ﹙ 2﹚企業(yè)在學(xué)習(xí)型組織方面的發(fā)展不足﹔ 總之，在應(yīng)用平衡計分卡 於 學(xué)校經(jīng)營策略 時，應(yīng)該先行瞭解造成實施失敗的關(guān)鍵因素，並針對各種不同的部門單位量身訂做績效衡量指標(biāo)，在實施過程應(yīng)及早偵知並通報異常之績效表現(xiàn)，鼓勵同儕間的相互學(xué)習(xí)，增進(jìn)學(xué)校組織成員之專業(yè)成長，以促進(jìn) 學(xué)校經(jīng)營策略 實施的成功。 肆、 導(dǎo)入 平衡計分卡 於