【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品開發(fā)以市場需求為坐標(biāo)，新產(chǎn)品從設(shè)計、試制到投產(chǎn)過程中都按 名牌產(chǎn)品 的要求進行管理，從而保證每一代新產(chǎn)品投入市場都能成為占領(lǐng)市場的新式武器。每當(dāng)一個新產(chǎn)品問世后，就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設(shè)計新的產(chǎn)品，開拓新的消費需求領(lǐng)域。海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認(rèn)為，名牌要靠用戶和市場認(rèn)可，名牌更要靠優(yōu)良的服務(wù)來創(chuàng)造和維護。因此，海爾把售后服務(wù)看成創(chuàng)造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發(fā)展名牌的重要環(huán)節(jié)和首要領(lǐng)域。 1996年 6月，海爾集團榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)學(xué)會頒發(fā)的“五星 鉆石 獎”，這是亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企業(yè)。 (2)強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產(chǎn)品的同時，十分重視追求一流的管理，以質(zhì)量為 1 來源： 海爾集團官方網(wǎng)站 ： 2 來 源：深圳特區(qū)報 20211218 4 中心從嚴(yán)治理，花大力氣強化以質(zhì)量為主線的科學(xué)管理體系。在引進先進的工裝設(shè)備同時，全面引進先進的管理手段和管理標(biāo)準(zhǔn)，積極推行質(zhì)量否決權(quán)制，把一切質(zhì)量過失否決在生產(chǎn)過程中。管理方法不斷改進創(chuàng)新，以基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場管理為重點，把 IE、 6S 活動、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、全面質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程和價值工程等引入企業(yè)管理，使名牌產(chǎn)品處于先進的全方位優(yōu)化管理之中。 良 好的效益來源于科學(xué)的管理，經(jīng)過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業(yè)特點的、科學(xué)合理的管理方法 —— 日清日高 管理法，即 OEC 管理，形成企業(yè)內(nèi)部的良性運轉(zhuǎn)機制，并造就出一支高素質(zhì)的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，并且不斷推陳出新，結(jié)合實際創(chuàng)造了許多很有特色的管理方法，深化了 OEC 管理，豐富了 OEC 管理的內(nèi)涵。 (3)聯(lián)合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規(guī)模，則名牌無法發(fā)展與保持；有規(guī)模但無名牌，則規(guī)模也不可能實現(xiàn)。為此，海爾提出了“聯(lián)合艦隊”的管理模式，即海爾集團的模式不應(yīng)是一列火車，而應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰(zhàn)斗力，又可聯(lián)合作戰(zhàn)，整體大于部分之和。這樣，就能以一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍?，F(xiàn)在，海爾的產(chǎn)品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環(huán)保系列、智能化系列家電等 42 個系列， 8600多個品種規(guī)格的名牌產(chǎn)品群。海爾產(chǎn)品從整體上 形成優(yōu)勢，每一個系列又具有不同的創(chuàng)新點，分別在技術(shù)、概念、需求、外觀設(shè)計等方面獨具特色。 (4)技術(shù)創(chuàng)新，確立品牌地位。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)參與市場競爭贏得競爭優(yōu)勢的重要途徑，技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)掌握市場主動權(quán)，進而成為行業(yè)領(lǐng)先者和市場領(lǐng)袖的基本條件。通過技術(shù)創(chuàng)新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內(nèi)市場的地位。技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。 本章小結(jié) :由中國家電的經(jīng)營現(xiàn)狀延伸到海爾集團家電的經(jīng)營現(xiàn)狀。首先 ， 提出中國家電企業(yè)存在的問題 。 然后 ，用相關(guān) 數(shù)據(jù) 來印證 海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌 。 最后，海爾集團現(xiàn)階段品牌經(jīng)營策略的特點，來 說明海爾集團之所以能在眾多家電企業(yè)中脫穎而出的原因。 由此分析 海爾公司品牌經(jīng)營的現(xiàn)狀 。 5 3 海爾公司品牌經(jīng)營戰(zhàn)略存在問題分析 單一品牌多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略 單一品牌經(jīng)營戰(zhàn)略就是指企業(yè)在其所生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品上冠以一個相同的品牌名稱，企業(yè)用同一品牌傳遞企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營理念，進行市場競爭。海爾產(chǎn)品涉及冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機和彩電、計算機、手機等領(lǐng)域，形成 46 個系列， 8600 多個品種規(guī)格的多元化產(chǎn)品群。雖然產(chǎn)品種類多，所有產(chǎn)品都冠以“海爾”這一品牌，從而使“真誠到永遠(yuǎn)”的 企業(yè)理念迅速傳向四面八方。在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的過程中海爾通過立足市場來發(fā)展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯(lián)合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新確立海爾品牌地位。 傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，單一品牌擴展能使企業(yè)減少促銷費用，有利于新產(chǎn)品進入市場，便于企業(yè)形象的統(tǒng)一。但單一品牌樹立之后，容易在消費者當(dāng)中形成固定的形象，不利于產(chǎn)品的延伸，尤其是對橫跨多種行業(yè)、擁有多種產(chǎn)品的企業(yè)更是這樣。因此，海爾集團在其同類產(chǎn)品中使用多個品牌名稱，他們在多品牌決策的基礎(chǔ)上同時追求每個品牌的鮮明個性，使每個品牌都有自己的發(fā)展空間。 0%2%4%6%8%10%12%冰箱 冷柜 空調(diào)海爾在美國的年銷售比率3 海爾起家于電冰箱，在獲得了中國第一之后，于 1991 年兼并青島空調(diào)廠開始推行 單一品牌 多元化戰(zhàn)略，并先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機。空調(diào)方面，迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。 海爾最初的成功，在于相關(guān)多元化的成功實施。然而，之后的海爾， 卻因為多元化品牌策略，不斷地破壞自己親手建立的品牌。 在海爾涉足的家電領(lǐng)域內(nèi)，從白色家 電、黑色家電到藍(lán)色家電，從電視、電腦、相機、數(shù)碼攝像機、手機、熱水器、 微波爐、音箱等，任何一個領(lǐng)域都擁有極寬廣的市場。但海爾對產(chǎn)業(yè)的擴張顯得非常 “貪心 ”，并沒有在自身領(lǐng)域內(nèi)專注做精做大。目前，海爾所依靠的還是 1997 年前創(chuàng)出的冰箱、空調(diào)、洗衣機三條老槍，這之后所推出的一大堆產(chǎn)品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、藥品、軟件沒有一件能達(dá)到 “三條老槍 ”的水平。 使得海爾集團“ 要做就做到最好，要做就做到第一 ”的公眾品牌形象，受到了很大的質(zhì)疑。 由此可見，單一品牌多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，一句話概括就是“一榮俱榮，一損俱損”。而單一品牌多元化戰(zhàn)略的核心，不在于數(shù)量，而是在于產(chǎn)品的質(zhì)量。海爾集團以 冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機為龍頭產(chǎn)品，嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量，使得在消費者中贏得很好的口碑，從而大大提升了海爾集團的品牌價值。然而，在發(fā)展過程中，海爾集團涉足其他家電領(lǐng)域，卻不能掌控領(lǐng)先的技術(shù)，反而往低端領(lǐng)域發(fā)展，使得其辛苦建立“行業(yè)領(lǐng)先”的品牌形象受到很大影響。其品牌價值在近年有所下降，這可能成為其中一個原因。所以，海爾集團要繼續(xù)發(fā)展，一定不能操之過急，而需循序漸進，把產(chǎn)品做精做細(xì)，把好質(zhì)量關(guān)、技術(shù)關(guān)，繼續(xù)維持其高端技術(shù)的品牌形象。 3 來源： 2021 年海爾公司海外業(yè)績報表 6 市場營銷模式僵硬、價格不靈活 我們絲毫不懷疑海爾的創(chuàng)新能力。有資料顯示，海爾每年的銷售額中有 70％來自新產(chǎn)品的銷售。但海爾的市場營銷模式僵硬、價格不靈活卻是不爭的事實。就價格策略而言，海爾的定價策略在市場營銷中被證明是失敗的。無論海爾冰箱、空調(diào)、彩電，還是其他家電產(chǎn)品，從來沒有打折和降價的時侯，寧可賣不出一臺也絕不讓利一分。這種 “不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn) ”的營銷策略，在早期的市場開拓中發(fā)揮過巨大的作用，幫助海爾成功樹立了高質(zhì)高價的市場形象。但時 過境遷，市場形勢發(fā)生了突變，不少新手和國外家電兵團加入了新一輪的市場瓜分，并把降價作為搶占市場的“殺手锏 ”，連一向在價格戰(zhàn)中不動聲色 lg、索尼、三洋等洋品牌也紛紛祭出降價旗，以讓利獲取市場份額的最大化。而海爾卻依然擺出游離市場體系之外的旁觀者姿態(tài)，結(jié)果被同行搶占了不少份額。 海爾這種惟我獨尊的營銷行為，不僅給競爭對手以可乘之機，喪失了不少市場機會和份額，同時也損害了自身的利益。在科技高速發(fā)展的今天，技術(shù)更迭已大大提速，家電的流行周期被大大縮短，不及時把老產(chǎn)品拋出去，勢必會造成新一輪產(chǎn)品的積壓，放慢企業(yè)資金周 轉(zhuǎn)速度，影響和阻礙企業(yè)創(chuàng)新的步伐。再說，在產(chǎn)品、服務(wù)日益雷同和同質(zhì)化的競爭時代，消費者的消費心理已日趨成熟和理性，而且可供選擇商品的余地也大了，沒有必要選擇價格性能比倒置的品牌，更何況，海爾并沒有給消費者帶來多少直接實惠，因而，根本談不上首選，相反對海爾自命清高、僵硬呆板的市場營銷行為