【正文】 很迷糊，經(jīng)常不知道怎么去 獲得海爾公司的支持和政策，而且當?shù)氐哪承┛蛻艚?jīng)理不是對每個經(jīng) 銷商客戶都很負責，所以這些請款那個實際上都是影響了海爾公司的 經(jīng)銷商客戶銷售的積極性的。企業(yè)為了獲得“客戶的忠誠” 的目的而開展客戶關(guān)系管理，是獲得即客戶的企業(yè)的一種高度承諾其 會在在未來一貫地重復購買其偏好的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)，會由于這種高 度承諾會對企業(yè)生產(chǎn)的對某一品牌或某一品 牌系列產(chǎn)品或服務(wù)進行 反復的購買行為，并且在市場態(tài)勢發(fā)生重大變化或者競爭品牌推出其 他差不多的產(chǎn)品的時候，甚至在出現(xiàn)惡性競爭的情況下也不會降低客 戶在企業(yè)的購買和關(guān)注。第一，客 戶忠誠在不確定條件下的變得不一定可靠。 著名科學家維雷勒茨總共花費了四年的時間對四家不 同行業(yè)的企業(yè)做了深入的研究，其中在這四年中選取了這四家企業(yè)總 共 16000名客戶的數(shù)據(jù)研來進行研究，通過對比和長期跟蹤研究，他 們的結(jié)論是 :完全沒有證據(jù)可以證明忠誠用戶，即長期持續(xù)購買的客 戶對價格的敏感性低、所需要的服務(wù)成本比較少、對發(fā)展新客戶有積 極的 影響。首先假設(shè)一 :忠誠客戶對 價格的敏感性低。但是經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)研究表明，忠誠客戶對價格也是敏 感的，并不會由于存在著很高的轉(zhuǎn)移成本，忠誠客戶更愿意“吸附著” 企業(yè)，原因主要有三方面 :，大部分的客戶對于 企業(yè)利用他們的忠誠去贏利的做法是非常怨憤和反感的 。 不能長久實行價格差異的策略。在客戶忠誠理論的指導下，企業(yè)會認為認為忠誠客 戶對企業(yè)的操作流程更熟悉，在服務(wù)和指導過程中不需要企業(yè)更多的 介入和提供更詳細的服務(wù)，企業(yè)可以以更少的成本服務(wù)他們。這完全能夠理解成為 :“忠誠客” 對企業(yè)的情況非常了解，也知道自身對企業(yè)的價值在哪里，而且由于 這種清晰的認識和價值的存在，他們會經(jīng)常要求企業(yè)提供的價格折扣 和額外服務(wù)，以及更加人性化、個性化的服務(wù)，客戶希望從他們的“忠 誠”中獲得相符合的等值回報。最后假設(shè)三 :企業(yè)的 忠誠客戶向其他客戶在推薦企業(yè)時會更加的積極。然而，研究表 明口頭推薦與忠誠客戶沒有直接關(guān)聯(lián)。事實上，來自購買程度的方便和購買的習慣成為了客 戶經(jīng)常購買的主要原因。目前的客戶關(guān)系管理理論認為 :企業(yè)為了最終達到以最 少的成本實現(xiàn)公司利益的最大化，企業(yè) 應(yīng)該將有限的資源投放到高價 值的客戶即忠誠客戶上，而鼓勵不論是現(xiàn)在還是將來都對公司無利可 圖的客戶轉(zhuǎn)向企業(yè)的競爭對手。首先，眾所周知， “二八法則”，都明白需要去盡力爭取這 20%能產(chǎn)生高價值的 VIP 客 戶的時候，但是有價值的客戶對于競爭對手而言，同樣是有價值的， 毫無疑問會面臨著競爭企業(yè)的最激烈地爭奪。 作為這類客戶當然 明白自身的價值和對企業(yè)的重要，而且這類客戶完全是具有獨立感覺 和行為能力的客戶，會通過各種渠道獲得相似產(chǎn)品，相似企業(yè)所提供 的優(yōu)惠條件后，也可能部分地購買競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，雖然這類 客戶對企業(yè)并不是屬于叛逃的類別，由此不能看出，這些所謂的高價 值客戶給企業(yè)帶來的收益同樣是不確定的。因為客戶是敏感的，而且客 戶時刻都受到外界的營銷和接受外界的同類的信息，如果感覺 受到了 不公平的待遇，會產(chǎn)生不滿意的感覺進而做出叛逃行為，如果企業(yè)面 臨普通客戶的流失，又在同時疲于爭奪“高價值客戶”，這就是是企 業(yè)最不愿看到的結(jié)果，這種情況下的企業(yè)可能只能面臨倒閉的情況。可見，海爾 CRM客戶關(guān)系管理只管理數(shù)據(jù)庫中有價值的 客戶而不是整個市場上有價值的客戶，這樣海爾 C哪客戶關(guān)系管理系 統(tǒng)純在 了很大的局限性。企業(yè)必 須需要不斷從市場中發(fā)現(xiàn)和吸引有價值的新客戶，同時盡力保留企業(yè) 有價值的老客戶，吸引和保留有價值的客戶都是非常重要的，企業(yè)才 能獲得持續(xù)的雙贏的發(fā)展，如果片面重視保留現(xiàn)在有價值的客戶而忽 略發(fā)現(xiàn)和吸引有價值的新客戶，企業(yè)是不可能獲得持續(xù)的生存和發(fā)展 的。 CRM客戶關(guān) 系管理認為，客戶忠誠就是客戶滿意，也就是說客戶滿意是客戶關(guān)系 的決定因素。著名的學者賽塞和瓊斯對競爭的強度按照從 低到高排列不同的五個產(chǎn)業(yè) — 地方電話、民用航空、醫(yī)院、電腦和 汽車進行的顧客忠誠度與滿意度的研究表明，行業(yè)競爭狀況是客戶忠 誠和客戶滿意可的關(guān)系的主要影響因素，在完全競爭和競爭強度較高 的產(chǎn)業(yè)里，忠誠度和滿意度的相關(guān)性較小，只有在競爭度不高的產(chǎn)業(yè) 里面客戶的忠誠度和滿意度才是有很大的相關(guān)性，當顧客面對許多選 擇時，只有持續(xù)的最高等級的滿意度才能加強忠誠度。綜上所述客戶關(guān)系的決定因素并不是顧客滿意，提高客戶的滿 意度并不意味著一定能夠提高客戶的忠誠度。 四、 CR五度客戶管理系統(tǒng)使用情況不理想 銷售人員接受或拒絕 CRM系統(tǒng)可能依賴于它是如何被引進的。只有銷售人員親身體驗到它是如何使自己的 工作效率提到的并且增加銷售額的，他們才會支持它。 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)可以做很多事情一不過，有時由于 該系統(tǒng)被添加了太多華而不實的功能，這使得系統(tǒng)過于復雜很難學習 或使用。一個涉及過程管理的企業(yè)信息系統(tǒng)若要被成功應(yīng)用， 就一定要讓更多相關(guān)的人員應(yīng)用，先固化最終實現(xiàn)優(yōu)化。對每一個立志于成功 實施 CEM客戶關(guān)系管理的企業(yè)來將，企業(yè)是可以自己控制自己的的內(nèi) 部因素條件，可以用一句話來概括，企業(yè)自身的情況是決定 CRM客戶 關(guān)系管理系統(tǒng)能否實施的關(guān)鍵原因。海爾公司通過不段的發(fā)展和壯大，無論是在企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)，人在素質(zhì)，行業(yè)內(nèi)具備知識和經(jīng)驗的累積 等具備了非常良好的 條件。站在海爾總部插滿紅旗的戰(zhàn)略發(fā)展地圖前，一 直都會有個隱形的東西在上面出現(xiàn)，那就是希望有朝一日成為世界級 的跨國企業(yè)，比如現(xiàn)在的 GE，為了實現(xiàn)年輕的海爾與這些重量級的 跨國公司有同臺比賽的能力，只能通過結(jié)構(gòu)制勝，也就是框架制勝。海爾的國際化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 是經(jīng)過精心的設(shè)計和構(gòu)思的，世界一共有十大經(jīng)濟區(qū)域，海爾的計劃 是在每一個經(jīng)濟區(qū)都實現(xiàn)本土設(shè)計、制造、營銷三位一體模式。目前海爾產(chǎn)品己進入了世界 100多個國家和地區(qū)，并且 在許多國家成為了主流品牌，據(jù)美國權(quán)威機構(gòu)婭哈姆的調(diào)查，海爾冰 箱在美國 120升以下容積段占 30%以上的市場份額，在 230一 280升 容積段占 35%的市場份額。同時搭建的還有 11976個服務(wù)網(wǎng)點，使海爾初步形成了有一定密 度的全球營銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 二、人才結(jié)構(gòu)和文化 海爾一直奉行的是人才結(jié)構(gòu)本土化，無論是美國海爾、歐洲海爾、 中東海爾還是東南亞海爾，海爾在海外的任何一個地方，用的都是當 地人。 海爾獨有的人才文化“人人都是人才，賽馬不相馬”““。兵隨將 轉(zhuǎn)，無不可用之人。海爾的領(lǐng)導和其他的領(lǐng)導不一樣， 他可以不知道下屬的短處，但是他必須知道下屬的長處，讓每個人可 以在一個舞臺上跳舞，然后晉級，但是在新的舞臺上必須從新參加這 個舞臺的預(yù)賽。但是管理財產(chǎn)和管理信息都是需要人去管理和操 作的，人是所有管理行為的主體，也就是說只有人 的管理才是企業(yè)管 理的核心。海爾當然 也不例外，甚至做得更好更經(jīng)典，古代大詩人韓愈曾經(jīng)說過 :“世有 伯樂，然后有千里馬”，古語也有云 :“用人不疑，疑人不用”。海爾公司的人才理念是人才不是去發(fā)現(xiàn)的，我們要建立一 個出人才的機制，自然人人都可以是人才，我們只需要建立這個機制， 并維持這個機制健康持久的運行。 在“人人是人才，賽馬不相馬”的理念下，海爾建立了系列的賽 馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度 。屆滿輪流制 度 。競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。 第二個階段，多元化戰(zhàn)略階段 (1992年一 1998年 )特征 :從 1984 年的一個產(chǎn)品向到 1998年的 10多個產(chǎn)品，開始步入了多個產(chǎn)品發(fā)展， 并且 不只是白色家電，也開始了進入黑色家電領(lǐng)域，開始著重資本運 營，把有形資產(chǎn)用以無形資產(chǎn)來盤活，通過快速的運作，以最低的成 本在最短的時間里把規(guī)模做大，把企業(yè)逐漸做強。 第四個階段，全球化品牌戰(zhàn)略階段 (2020年一至今 )特征 :在 經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國 際化戰(zhàn)略階段之后，伴隨著中國加 入 WTO，面對世界上最著名的企業(yè)的不斷挑戰(zhàn)和擴張，海爾同樣也未 為了適應(yīng)全球經(jīng)濟全球化品牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn) 略是不同的，全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的 海爾品牌。 作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，并且在行業(yè)內(nèi)有豐富的積累，海 爾創(chuàng)造了 自己獨特的管理知識。海爾在整個集團內(nèi)部都是有非常嚴格 的管理制度，在內(nèi)部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場 經(jīng)濟運作，做到了細節(jié)為王。 在海爾的工作車間和各辦公室，全部掛上了企業(yè)的文化和口號，隨時 鞭策和督促員工把市場把客戶滿意放在第一位，“日事日畢，日清日 高 ”，“不為失敗找理由，只為成功向辦法”等都是市場和客戶放在第 一位的原則。海爾公司在整個家電行業(yè)的不斷 發(fā)展壯大中始終圍繞著創(chuàng)造自己的核心競爭力為基本，堅持一貫 的 “創(chuàng)造客戶最大滿意度”的市場策略，一直保持公司白色家電的市場 占有率中國第一的位置。海爾公司是中國最早實施 CRM客戶 關(guān)系管理系統(tǒng)的大型企業(yè)，通過 CRM客戶管理系統(tǒng)，海爾公司一方面 在的產(chǎn)品發(fā)展方向的決策獲得了大量有價值的客戶需求信息，同時通 過實施 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)也為海爾公司在新產(chǎn)品投入市場之前 積累和 沉淀了寶貴的銷售和服務(wù)的實踐經(jīng)驗。 但是，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起， 技術(shù)的不斷完善，在國內(nèi)廠家同樣也出現(xiàn)了非常多的競爭對手，格力、 海信，美的，格蘭仕都在自己的領(lǐng)域做的非常好，在國外廠家同樣也 有西門子，松下等國際品牌的不斷入侵， 海爾必須不斷的提高科學技 術(shù)創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。海爾是最開始信息化的國內(nèi)大型企業(yè)，既有 優(yōu)勢也有壓力，面對海爾的信息化，國內(nèi)企業(yè)在不斷推進自己內(nèi)部信 J急化的同時，也是時刻關(guān)注著海爾的信息化進展，從海爾身上學習最 有用的東西，避免走彎路，這就是海爾所面臨的威脅，敢于吃螃蟹的 也許是英雄，但不一定是成功者，讓海爾倍感壓力，一旦失敗就會被 對手迎頭趕上，甚至會出現(xiàn)重大變故等?，F(xiàn)在所要關(guān)心的就是信息化的效果。通過挖掘這些大量的數(shù) 據(jù)，企業(yè)可以借助大量的知識、方法和先進的信息化手段，能夠把看 起來繁雜的信息整合，揭示出潛在的關(guān)聯(lián)性和規(guī)律，從而為企業(yè)決策 做一個指導意見。 想法就是一個商機，著名的例的“地瓜洗衣 機”我們可以看出數(shù)據(jù)信 息的重要性。服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民居然用洗衣機洗地瓜，泥土 大，當然容易堵塞 !但服務(wù)人員并沒有推卸責任，依然幫顧客加粗了 排水管。農(nóng)民 一句話，海爾人記在了心上。在加工前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時 費力，于是農(nóng)民就動用了洗衣機。向農(nóng) 民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用它來洗衣服。技術(shù)人員對開發(fā)能洗地 瓜的洗衣機想不通，因為按“常理”論，客戶這一要求太離譜甚至荒 謬。終于，“洗地瓜洗衣機” 在海爾誕生了， 它不僅具有一般雙筒洗衣機的全部功能，還可以洗地 瓜和水果。 四、發(fā)展售后市場 售后服務(wù)是產(chǎn)品被銷售后，由廠商、銷售商或服務(wù)商為客戶所提 供的有償或無償?shù)呐嘤?、產(chǎn)品調(diào)試、問題咨詢、客戶回訪、產(chǎn)品維護 和升級等服務(wù)，其服務(wù)質(zhì)量評價標準是客戶滿意度洲。大家 要樹立這樣一個觀念，一個產(chǎn)品售出以后，如果所承諾的服務(wù)沒有完 成，那么可以說這次銷售沒有完成。其次售后服務(wù)過程中能夠進一步了解客戶和競爭對 手更多的信息，很多銷售人員急需而無法得到的信息，往往對售后服 務(wù)人員來說是唾手可得的。我們知道產(chǎn)品銷 售出去以后，一般都有保修期，保修期過了之后一般是需要收取服務(wù) 費的，假設(shè)產(chǎn)品可以有多家服務(wù)商來競爭，客戶就不一定選擇誰來做。售后服務(wù)是一種廣告，是為公司贏得信譽的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 不管對于企業(yè)還是對于客戶，售后服務(wù)都是無法回避的問題，海 爾的服務(wù)是有口皆碑的，“用戶第一”這個口號不是只體現(xiàn)口頭上， 海爾公司希望通過 CRM客戶管理系統(tǒng)讓所有的海爾新老客戶感受到 海爾無微不至的關(guān)懷。海爾這些年 發(fā)展得 實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷 商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑 庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。所以從成本的考慮，海爾必須盡快上 CRM客戶關(guān)