【正文】 質(zhì)以及與他人的交往上應該誠實；隨時向上級反映情況；具有堅強的意志；上述這些品質(zhì)，也包括其他品質(zhì)，有許多都曾被一些大企業(yè)的總裁引用過。福特第二（ Ⅱ）曾提到，誠實、公正和開明是極具感染力的品質(zhì)。M當然，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。四、主管人員的工作成績或許可以用主管人員過去做為一名經(jīng)理的工作成就作為評價他的最重要標準，這也是預測他未來工作成績最可靠的依據(jù)。但是在中、上層主管人員的選拔工作中，過去的管理經(jīng)驗都是非常重要的考慮內(nèi)容。第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結構中的各個職位后，開始通過招聘、選拔、安置和晉升來獲得主管人員（見圖—1各項可變因素）。從內(nèi)部提升人員，利用計算機信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料，尋找人選。特別是，使用這一系統(tǒng)可以預知人員配備的需要量、新職位空缺數(shù)目、人員減少數(shù)目、發(fā)展的需要量以及事業(yè)規(guī)劃。許多國營或私立的職業(yè)介紹機構都可以為不同職位尋找合適的候選人。一、主管人員的招聘招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標的候選人。像國際商用機器公司（M）這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長與發(fā)展的機會，但卻要花大力氣向申請人解釋其產(chǎn)品的種類、服務項目以及公司可以提供的機會。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行特殊的雇用方針。另外申請到國營機構就職的人員必須參加公務員考試之類的競爭測試。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描繪得很好，它們強調(diào)為個人成長與發(fā)展提供的機會和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在問題，提出晉升的機會，并且透露有關報酬、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。長此以往會帶來人們所不愿看到的結果，即使人對工作不滿，認為自己壯志難酬。另一方面，主管部門也應了解申請人在知識、技術、能力、習慣，甚至動機方面的客觀信息。當然過分收集申請人個人資料會侵犯他人隱私。但這些工作顯然要有節(jié)制，要求候選人提供的情況必須是主要的，與工作相關。選拔工作可能是為填補某一職位空缺，也可能是為將來對管理人員的需要做準備?！斑x拔”是根據(jù)具體需要尋找合適的申請人填補空缺，而“安置”則是根據(jù)評定的個人的優(yōu)缺點，為其尋找，甚至設計一個合適的職位。通常伴隨地位提高的是薪金增加。我們可以把晉升看作對出色的工作成績的獎賞，或者對個人技術和能力的更充分利用。喬治奧迪奧恩（ e）和埃迪溫米勒（r）描述和評價了四種辦法，然后提出“目標選拔”系統(tǒng)。這些方法都有某些長處，但同時都有更多的局限性。這種方法并非取代其他方法，而是強調(diào)工作成果和過去的成就這了更加可靠的選拔標準。然后根據(jù)這些目標評價候選人以往的工作成績。目標或關鍵任已有成果務產(chǎn)量該職務的正常產(chǎn)量要求是多少？ 已經(jīng)取得了哪能些成果（ 數(shù)量、質(zhì)量、成本）？ 與該主管人員剛剛接任時比較， 情況如何？ 曾為改進產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采用過什么革新措施？ 還可以提出一些關于成本控制、雇員關系以及培訓方面的問題，答案表明了他的績效。目標選拔的方法朝正確的方向邁進了一步，然而它也有局限性。然而事實并不始終如此，新的任務可能完全不同于以前的任務，而且員工也可能被提升到力所不及的位置上。他們以前的上級可能不愿談論他們過去下屬的工作情況。例如，競爭對手的破產(chǎn)會使對本公司產(chǎn)品需求意外增長，從而超額完成銷售目標。最后，只用短期的工作成績來考察候選人，也有可能讓人誤解。盡管目標選拔法存在這樣或那樣的局限性，但是這種按工作成績選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來，仍是一個進步。主管職位需要各種技能：技術、人事管理、概括分析和解決問題的能力。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分析和設計的能力，那么他可能需要檀長技術的人員的輔助。在選拔主管人員時，年齡因素也必須考慮進去。于是同一組織級別的幾個主管人員同時退休時問題就來了。但同時還必須注意避免對年齡的非法歧視。六、彼得原則（e） 在選拔主管人員時可能甚至常常出現(xiàn)差錯。根據(jù)勞倫斯彼得（） 和雷蒙德尤其如果一名主管人員在某個職位上取得了成就，往往使他被提升到對主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結果將他的地位提高得“過了頭”。另一方面，彼得原則可以對那些輕率地進行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。聽取其他人的意見，特別是聽取那些將與該候選人共事的人的意見，也是必要的。這充分說明候選人的資格才是選擇的基本依據(jù)，而不是私人友誼。第六節(jié)選拔的技術、手段和程序有許多實用的手段、技術和方法可以用來幫助主管人員從候選人中進行選拔，其中包括：面談、測試和評審中心。“正確性”涉及“我們正在做的評估是我們所需要的嗎？”的問題。有關申請人的信息資料還應具有高度的“可靠性”，使對申請人的衡量準確、前后一致。一、面試實際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測試。不同的主試人對已獲取的信息資料的權衡和解釋可能完全不同。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，主試人常常在取得所有必要的信息資料并做出公正的判斷之前，早已形成了自己的看法。首先，應該培訓主持面試的人，使他們了解要尋找什么。下一章討論考評工作時，我們將詳細闡述如何才能做到這一點。其次，主持面試的人應事先作好準備，以便提出正確的問題。在未事先擬定內(nèi)容的面試中，主試人可能提出類似“談談你最近一次任職的情況”一類的問題。在事先擬定好內(nèi)容的面試中，要就準備好的一套問題進行提問：在這個職務中，你的成績?nèi)绾?？這些成績在多大程度上取決于你的努力？他們是誰？你為什么要更換職務？改進選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對應試人進行多次面試，比較多種考察意見和看法。第四，面試只不過是選拔過程的一個方面，還應補充其他幾個方面的信息情況，即應試者在申請表中填寫的有關情況，各種測試的結果以及從人事材料中獲得的信息。提供材料的人必須熟悉申請人，并如實、全面地評價申請人，這樣提供的信息材料才能發(fā)揮作用。 年頒布的隱私法和相關的法規(guī)以及審判條例使獲得客觀材料更加困難。這也是教師們有時不愿提供有關學生的客觀、準確的職業(yè)介紹材料的原因之一。可以通過測試得出的某些結論包括，找出擔任該職務的最佳人選，使申請人得到滿意程度較高的職務，減少辭退。智力測試，衡量智力，測試記憶力。對測試問題有幾點認識。其次，任何一位使用測試方法的人，都必須首先明確測試的目的以及這些測試的局限性。即使是心理學家也沒有足夠的把握判斷測試方法的發(fā)展，是否能達到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。第四，由該領域的專家掌握和解釋測試工作也是重要的。三、評價中心最近幾年來，越來越多的公司利用評價中心輔助選拔主管人員。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國、英國、美國的戰(zhàn)略情報機構就使用了評價中心來選拔其工作人員，而工業(yè)上采用此法，則一般認為是在 多年前從美國的電報和電話公司開始的。在實習期間，由心理學家或有經(jīng)驗的主管人員進行考察和評價。在進行這些實習活動期間，評選人觀察候選人的表現(xiàn)，并隨時向他們提出問題。這些報告在任命主管人員時可做為有效的指導性文件；而且也可用來指導主管人員的培養(yǎng)工作。即使評選人將各項實習成績告訴了候選人，但是有關是否可能晉升的結論往往是保密的。特別是它的可靠性足以證明其未來的使用價值。然而，使用評價中心這一辦法電的確存在著一些問題。其次，是培訓評選人的問題，某些公司可以有充分的理由認為，最好的評選人應該是經(jīng)驗豐富的直線主管人員，而不是訓練有素的心理學家。甚至在確定各項實習操作應采用什么樣的評價標準上，存在的問題就更大了。這就要求候選人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面內(nèi)容以及成功的主管人員需要具備的條件。但無論如何，通過讓候選人了解主管工作的內(nèi)容和要求，然后讓候選人認真考慮這些問題并作出答復，就可以取得一些進展。經(jīng)驗表明，即使是經(jīng)過仔細選擇的選拔標準在預測未來的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關動機）是不同的。例如，一個人的需要在不同時期可能是不同的。在一個企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的管理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓勵人們的積極性變成限制人們的積極性。測試本身，特別是心理測試，具有局限性，尤其收集某些個人資料可能會被認為侵犯個人的隱私。在選拔和雇用主管人員時，還有另外一個問題需要考慮，即做出人事決定所用的時間和費用。在一個實例中，雇用一位年薪6萬美元的總經(jīng)理花費了0美元。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流動和縮短安排工作的準備時間的一條途徑。然而，讓新主管人員熟悉情況是緊接人員的選拔和雇用的一個步驟，所以應把它包括在本章之內(nèi)。即使公司在招聘和選拔過程中付出了很大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應人員關系，就會在人員流動上造成損失（當然，也包括非主管人員在內(nèi)）， 更不必說企業(yè)可能會失去一位優(yōu)秀的雇員。大型公司一般都有正規(guī)的介紹計劃，向新雇員說明公司的以下特點：產(chǎn)品和服務組織機構（分公司、部門設置和地域）對保密的要求需要重點強調(diào)的是，雖然這些計劃通常由人事部門的人員來完成，但是仍然要由上級主管人承擔讓新雇員熟悉情況的責任。除了要適應具體的工作需要外，新的主管人員還會遇到新的價值觀、人際關系和行為方式。所有這些不確定因素都會在新雇員中，尤其是在接受主管工作培訓的人當中引起許多憂慮。曾有人建議受訓的新雇員應該首先與企業(yè)中最好的管理人員接觸，他們可以做為新雇員未來行為的典范。而工作的改進又帶來了額外的節(jié)約。不管怎樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機構的開端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項重要的，卻又常常被忽略的步驟。甚至有人把它說得更嚴重。當然，對管理工作的發(fā)展考評也很重要?？荚u工作是或者應該是管理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。企業(yè)、政府機關、社團組織，甚至大學，要有效地實現(xiàn)其目標，就必須找到能準確衡量管理工作成績的各種方法并付諸實施。必須把考評看作整個管理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的基本要素?？荚u工作要切實有效，就必須與獎勵制度緊密結合，因為及時獎勵有成就的人是人所共知最有效的激勵因素。但是，對于管理這樣重要的活動，應該毫不猶豫地盡可能準確地衡量其工作成效。其實這種擔心是沒有必要的，在某一文化領域內(nèi)，人們的成績至少從他們進入幼兒園直到中學和大學的整個時期，就一直在接受著別人的評價。幾乎在所有的集體活動中，不管工作還是娛樂，人們行動的成效長期以來就以某種方式受到評價。很難相信，衡量和評價工作本身引起了對主管人員工作成效進行考核至今普遍存在的爭論、顧慮，甚至失望。當主管人員認為他們正在不準確或是以不適宜、不全面或主觀的標準去評價別人或被人評價時，就會理所當然地對考評表示反感、不快，甚至抵制。人們注意到用實際工作成績與預定的可考核目標相對比的方法來評價主管人員，這是一個極大的進步。的確，像是否言論多于行動這樣的合理問題也可能被提出來。但是，不能只按照可考核的目標進行考評，還需要用以對主管人員的要求為條件進行考評的辦法加以補充。人們必須做更多的工作。第二節(jié)應衡量些什么毋需贅言，對主管人員的考評，應該以他作為一名主管人員所負責實現(xiàn)的目標的完成情況為依據(jù)。因此，考評的依據(jù)既應包括實現(xiàn)企業(yè)目標和計劃方面的成就，又應包括作為主管人員在其職責范圍所取得的成績。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作用。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過失。如果為實現(xiàn)某具體日標所擬定的計劃協(xié)調(diào)一致、完整而容易理解，那么，已選定的目標、為了選擇這一目標而收集的信息資料、實現(xiàn)這一目標的計劃程序以及在實現(xiàn)目標過程中的個人功績就是衡量一個主管人員工作成效的最佳標準。在某種程度上，這種說法是正確的。二、做為主管人員的工作成效雖然在擬訂和文現(xiàn)目標方面出色的成績記錄，是證明一個組織的領導人員工作能力的最有力證據(jù)，但還必須同時按主管人員的標準對他進行考評。但是，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來執(zhí)行任務，并以此為標準來檢驗他們的工作。為了明確這方面的考評標準，我們必須參照管理學的基本原理。這種典型的品質(zhì)等級評價法，可以用表格列出 到 種諸如與人共事的能力、領導能力、分析能力、勤奮程度、判斷力以及創(chuàng)造力等個人品質(zhì)來，在這種品質(zhì)表上，還包括一些比如業(yè)務知識、完成任務能力、生產(chǎn)成本或費用的節(jié)約以及檢查計劃和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。在給這些項目定出標準之后，再將它們分成等級，一般從不及格到優(yōu)秀分為五、六個等級，然后，就可以用來考評下屬了。雖然他們使用的“軍官素質(zhì)報告表”的內(nèi)容還需要補充諸如有關職責、所學課程、指揮他人的欲望以及其他各種不能下定論的評語等方面的資料，但是在表—1所示的各項品質(zhì)分析中基本包括了要評價的主要內(nèi)容。即使一些公司極力向其主管人員“推銷”這種定級辦法，開導他們接受這種辦法，并且訓練他們理解品質(zhì)的含義，以提高他們的考評能力，但還是很少按照美國海軍軍部條令（ ）第（8）條的規(guī)走，凡不同意本報表評定結果的，必須向填報軍官提出聲明，附在本報表上。有否上述情況？_如有的話，是否已注意到改進？_填報長官簽字_有人能夠或愿意做好品質(zhì)評定工作。未被評為最優(yōu)一級的雇員們，幾乎無一例外地感到待遇不公正。存在的另一個問題是：對品質(zhì)考評方法的基本設想存在爭議。這種聯(lián)系通常存在于，或獨立于主管人員的實際工作之外。在品質(zhì)考評法與所做的實際工作沒有什么聯(lián)系時，其局限性更為突出。許多人認為這項工作是為完成某人的命令而必須完成的日常文書工作。這樣評定的結果就沒有什么差別了。幾年前，在海軍軍官評定等級工作的一份研究報告中，出現(xiàn)了一個荒謬的數(shù)值：在某個時期內(nèi)，有大約 ％被評定的海軍軍官是杰出的或是優(yōu)秀的，只有 表現(xiàn)一般。評級者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評級的根據(jù)?？荚u的主要目的在于提供討論工作成績和改進計劃的根據(jù)。所以，缺乏如何改進這種考評方法的一致意見。其中一部分是以使評級工作者對品質(zhì)能有更好的理解為目的的。在一家商業(yè)公司使用的表格上，“判斷力”是指“從意義不大的事情中認識到它的意義，并得出合理的結論的能力。品質(zhì)與工作質(zhì)量定級表也常常用公開的結論性