【正文】 還有一點值得考慮的是，一些培訓(xùn)工作者可能不適于指導(dǎo)容易引起感情沖動的課程。敏感性訓(xùn)練也可能侵犯個人隱私。在考慮敏感性訓(xùn)練好處的同時，必須考慮對它的批評。”吉姆可能接受這個評語，并且決心改變其行為，但也可能感到受了傷害并退出小組。人們樸素地相互交流，并從培訓(xùn)工作者和小組其他成員那里獲得對自己行為的真實反饋。敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)一般包括：（1） 使個人能更好地洞悉自己的行為，明了自己在他人心目中的“形象”；（2）更好地理解群體活動過程；（3）通過群體活動培養(yǎng)判斷和解決問題的能力。第四節(jié)培養(yǎng)主管人員的方法——企業(yè)內(nèi)外的訓(xùn)練除了在職訓(xùn)練以外，還有許多其他培養(yǎng)主管人員的方法，它們可能是在企業(yè)內(nèi)部實施的，也可能由外部的教育機(jī)構(gòu)進(jìn)行，如圖 一3所示。輔導(dǎo)固然要占用時間，但是如果很好地去做，它將節(jié)省時間、金錢，并能避免下屬差錯帶來的巨大損夫。耐心和智慧是主管人員所必須具備的品質(zhì)，上級管理人員要能夠向受訓(xùn)者授權(quán)，并賞識和表揚其中工作做得好的人。六、輔導(dǎo)在職訓(xùn)練是永無休止的，這在體育訓(xùn)練中表現(xiàn)最明顯。另一方面，受訓(xùn)者也可能會受到上級負(fù)責(zé)人家長式態(tài)度的對待，盡管他們被派到委員會或初級理事會中去了，但并沒有給予他們實際參與的機(jī)會，從而使他們灰心喪氣。此外，受訓(xùn)者也可借此熟悉涉及整個組織的各種事務(wù)，從而了解不同部門之間的關(guān)系以及這些單位在相互接觸中存在的問題。五、委員會與初級理事會委員會及“初級理事會”，作為多頭的管理機(jī)構(gòu)，常被用作培養(yǎng)主管人員的工具。如果代理主管制訂決策，并充分履行職責(zé)，那么這種實踐的經(jīng)驗會是很寶貴的。四、臨時提升有的人常被指定為“代理”主管，例如常務(wù)經(jīng)理休假、生病、出差或者出現(xiàn)職務(wù)空缺時常常采取這種做法。主管人員可以從眾多的業(yè)務(wù)中選擇一些測驗受訓(xùn)者的判斷力。盡管存在這些缺陷，假如主管人員與受訓(xùn)者都能理解，職務(wù)輪換還是有利于受訓(xùn)者的。即使在主管職務(wù)的輪換過程中，由于留在該職位上的時間很短，也難以證明他們在未來作為經(jīng)理的工作效率。職務(wù)輪換的理論依據(jù)看起來很不錯，實施時存在著困難。通過不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者掌握企業(yè)各職能的管理知識。受訓(xùn)者可能把有計劃的晉級看作通向頂峰的平坦大道，而實際上它是循序漸進(jìn)的，要求受訓(xùn)的主管人員在每一個管理層次的工作崗位上都能很好地完成任務(wù)。于是這個主管人員就了解為了提升而需要具備的知識以及達(dá)此目的的方法。一、有計劃的提級在職訓(xùn)練使受訓(xùn)的主管人員明確自己的發(fā)展道路，知道他們的處境及前進(jìn)的方向。受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又能同時為企業(yè)的目標(biāo)努力。訓(xùn)練計劃的內(nèi)容一方面要根據(jù)訓(xùn)練的要求隨機(jī)制宜，另一方面也要根據(jù)使用的培養(yǎng)方法靈活改變。例如對能源短缺的預(yù)測，不僅要求對主管人員進(jìn)行能源保護(hù)方面技術(shù)的訓(xùn)練，而且還要進(jìn)行與能源有關(guān)的計劃及解決問題方法的訓(xùn)練。五、未來先進(jìn)的組織在訓(xùn)練與培養(yǎng)方法上甚至更進(jìn)一步，為更遠(yuǎn)的將來做好準(zhǔn)備。例如，可以考慮由主要從事生產(chǎn)的人作為項目經(jīng)理，但這需要在諸如工程技術(shù)、營銷、甚至財務(wù)方面的訓(xùn)練。更進(jìn)一步，要進(jìn)行”‘組織開發(fā)”工作的努力，以促進(jìn)各組織卑位之間的合作。對偏離定額標(biāo)準(zhǔn)情況的分析可能表明主管人員缺乏“預(yù)見”的知識和技能，也有可能說明“下屬和主管人員的矛盾”妨礙有效配合。這種分析如圖—4所示。三、目前的職務(wù)主管人員的培養(yǎng)與訓(xùn)練必須建立在需要分析的基礎(chǔ)上。這些都描繪在圖—3上。這個討論表明，企業(yè)的需要和個人對專業(yè)發(fā)展的要求能夠通過系統(tǒng)方法結(jié)合起來。它與生產(chǎn)主管人員在完成任務(wù)過程中出現(xiàn)的缺陷沒有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機(jī)構(gòu)中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開發(fā)”計劃。隨后，還要確定人員培訓(xùn)在市場營銷及財務(wù)方面的要求。由此，“個體及群體培訓(xùn)”最初就是為了滿足這種需要而制訂的。這時是否需要進(jìn)行個人培訓(xùn)也明確了。此外，每年再進(jìn)行一次“全面的考評”。此外，若內(nèi)部不能滿足需要，還可從外部“招聘”主管人員。之后，在一個更為詳細(xì)的計劃中，分部內(nèi)個人的“管理職位”亦劃分情楚，從而使合格的準(zhǔn)備待提的雇員被選拔上來，充實新的管理職位。生產(chǎn)分部的目標(biāo)又派生出了主管人員的目標(biāo)，在 月之內(nèi)使生產(chǎn)線的產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計能力的 ％。這個生產(chǎn)分部的目標(biāo)（模型中的“單位目標(biāo)”）是要在兩年的時間之內(nèi)能滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)?！皯?zhàn)略”，首先要對市場、潛在需求、本國與外國汽車特點以及建立銷售網(wǎng)絡(luò)的可行性進(jìn)行充分研究，然后再為工程技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)、銷售、財務(wù)及人事部門制訂更加詳細(xì)的“計劃”和“政策”。一、主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)的應(yīng)用要結(jié)合能表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模型，才能表明與主管人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。當(dāng)我們在實踐中運用訓(xùn)練的內(nèi)容時，顯然需要不同情況下的管理工作實踐的經(jīng)驗。理論確實為學(xué)習(xí)提供了極好的框架，但是必須與實踐相結(jié)合。所以計劃和方法的選取要考慮它們的有用性及有效性，要使它們滿足個人的需要，并使之有助于完成主管人員的培訓(xùn)及企業(yè)的目標(biāo)。因此，應(yīng)根據(jù)這些特殊情況及個體需要安排訓(xùn)練內(nèi)容及活動方式。你能夠把一個人領(lǐng)進(jìn)教室，但你卻不能強(qiáng)迫他思考。然而，這些基本的動機(jī)理論與主管人員的學(xué)習(xí)過程沒有多大的關(guān)系。例如，我們中許多人記得，起始不肯學(xué)游泳，但是在被扔到水里之后，就不得不拼命學(xué)了，因為害怕被淹死。有些心理學(xué)家認(rèn)為，學(xué)習(xí)的需要產(chǎn)生于情感上的體驗。然而，高級主管人員應(yīng)該首先接受培訓(xùn)，并為本企業(yè)不斷進(jìn)行的對員工的培訓(xùn)做出榜樣。 培訓(xùn)對象包括各級主管人員培訓(xùn)工作不只是針對選出的少數(shù)“王儲”，也不只是針對于基層人員。但是，這對于涉及企業(yè)的不同級別人員參加的培訓(xùn)計劃尤為重要。主管人員的培養(yǎng)計劃應(yīng)考慮到這一點。如果培訓(xùn)人員的選拔是通過關(guān)系或靠山而不是憑能力的話，這種做法則更危險。 只培訓(xùn)少數(shù)經(jīng)過挑選的主管人員有一種錯誤的見解，認(rèn)為培訓(xùn)主管人員只是培訓(xùn)少數(shù)有巨大發(fā)展?jié)摿Φ娜耍鲆暳似溆嗟膯T工。有一家公司投入了巨額培訓(xùn)費用，參加各式各樣的培訓(xùn)班的員工也很多，但卻沒有任何對員工學(xué)習(xí)有效性的評價，即對訓(xùn)練的有效性的評估。可是這種學(xué)習(xí)如果滿足不了明確規(guī)定的訓(xùn)練要求，那么參加學(xué)習(xí)班幾乎毫無收獲。如圖—1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標(biāo)與主管人員培養(yǎng)目標(biāo)結(jié)合的密切程度。在有效的訓(xùn)練計劃中，主管人員決定企業(yè)的目標(biāo)，并與培養(yǎng)職工的需要相結(jié)合。為了避免由失誤造成的巨大浪費，著重考察某些典型的問題： 培訓(xùn)工作未能與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合訓(xùn)練工作是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并培養(yǎng)專業(yè)管理人員。然而，有些公司并未取得預(yù)期的效果。作為企業(yè)的主要投資，總經(jīng)理們理所當(dāng)然要關(guān)心培訓(xùn)費用的效果，因而本章強(qiáng)調(diào)需要關(guān)于主管人員的培養(yǎng)的系統(tǒng)方法。教育機(jī)構(gòu)可以提供適合于實際工作者需要的各種管理教學(xué)。由于經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，管理任務(wù)的日益復(fù)雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些主要企業(yè)的成長及效率將因此面臨威脅。所有這些工作都是系統(tǒng)地聯(lián)系在一起的，而考評工作歷來是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質(zhì)和朝氣在長期內(nèi)對企業(yè)的成功是起積極作用的。要知道，若不給予下屬人員必要的幫助，或者不為此做出極大的努力，不花費時間，不承擔(dān)應(yīng)有的義務(wù)，不進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么要使這種方法發(fā)揮作用是不可能的，沒有任何一種方法會自動運轉(zhuǎn)，它們都需要有耐心的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)，明智的使用以及舍得花費必要的時間進(jìn)行規(guī)劃。但是，方法和手段本身并不能解決問題。這種考核方法集中注意力于主管人員在做什么，而不是一些要人們主觀地認(rèn)為他們應(yīng)該怎么樣做。而目前則出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)機(jī)，并使得管理工作的這一重要方面變得富有意義。至少，這些檢查點是具體的，并反映管理工作的本質(zhì)。但是，這種方法的客觀性程度還是很高的，要比依管理職能這些非?；\統(tǒng)的東西來評價主管人員客觀的多。大概這種按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來考評主管人員的最大缺陷是它的主觀性。不過，這里也存在著檢查要點多達(dá) 個，顯然相當(dāng)復(fù)雜的問題。它只適用對給定職務(wù)管理方面的考核評定，而不適用于考核諸如市場營銷或工程技術(shù)工作方面的才能，而這些有可能是很重要的方面。通常，人們期望真正有效的管理者在達(dá)到目標(biāo)方面也同樣是有才能的。最后，這種方法可以補(bǔ)充和核對考評主管人員在擬定和實現(xiàn)目標(biāo)的效果。通過把主管人員的注意力吸引到可能被他們長期忽視或不了解的某些基本問題上來，從而使主管人員得到提高。比如，“可變預(yù)算”、“可考核目標(biāo)”、“參謀”、“職能職權(quán)”、“授權(quán)”等這樣一些木語的含義都可以統(tǒng)一，從而使許多管理技術(shù)方面問題的理解趨于一致。二、所推薦方法的優(yōu)點一家跨國公司使用這種方法的經(jīng)驗表明：由于考評集中于管理的一些基本問題，從而給出了管理工作實際應(yīng)該是什么的實踐意義?！逼渌荚跍p少評縱工作中的主觀性及近似性的手段有：（1）在最終評定中附有證明這一評定的具體實例；（2） 上級的上級審查這一定級；（ 通知考評工作者，對他們自己的評定要取決于他在評定別人時所表現(xiàn)出的辨別能力。為了嚴(yán)格地掌握評分標(biāo)準(zhǔn)，要明確解釋每一級的評分要求。在擬走考評方案時，要盡量使用客觀的評定尺度，所設(shè)計的檢查點或問題可以為“是非題”，也就是說，評定主管人員已履行或沒有履行這個方面的工作。在計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)及控制工作這五大職能方面總共可有 個檢查點。是否定期地教導(dǎo)下屬，或者能夠確保其下屬理解直線人員與職能人員的關(guān)系特點？ 在向下屬授權(quán)時，是否依據(jù)其下屬所能達(dá)到的結(jié)果為基礎(chǔ)？是否定期檢查計劃，并弄清它們與現(xiàn)時所預(yù)期情況的一致程度？為本單位所制定的、可考核的長短期目標(biāo)是否與其上級及公司的目標(biāo)相一致？在計劃方面，可以使用以下的問題對主管人員進(jìn)行評定。至于整個問題的清單、所使用的表格、評價系統(tǒng)以及運用這種方法時應(yīng)注意的事項等，由于內(nèi)容太多，不是本書所能一一列舉的。并且，與計劃及目標(biāo)的實現(xiàn)情況聯(lián)系起來考慮有助于克服其他許多考評辦法中的缺點。這些一般的考評標(biāo)準(zhǔn)包括工作習(xí)慣、正直、合作精神、智能、判斷力或忠誠等。盡管它可能很粗糙，并需要在實際運用中做出一些判斷，但它確實給予考評者衡量其下屬是否理解并執(zhí)行了主管工作職能的一些標(biāo)準(zhǔn)。作者發(fā)現(xiàn)使用管理的基本概念和原則作為評價的標(biāo)準(zhǔn)是最好的方法。里吉斯造紙公司所做的那樣，具體定義職能是有好處的。僅依據(jù)管理人員的基本職能來考評一名主管人員是不夠的，盡管這很重要，但作為評價的標(biāo)準(zhǔn)則太籠統(tǒng)了。但是，至今為止，按主管人員的要求來考評主管人員的標(biāo)準(zhǔn)似乎過于籠統(tǒng)，而且也容易受一般及主觀判斷的影響。里吉斯造紙公司（ ）為了幫助主管人員進(jìn)行考評，編制并頒發(fā)了《管理指南》這樣的小冊子。有些公司一直滿足于考評諸如計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵及控制等一系列廣泛領(lǐng)域，而另外一些公司則把這些方面再歸為“組織工作”、“任務(wù)委派”、“人員配備的職責(zé)和職權(quán)的明確性”和“授權(quán)”等幾大類。這就是為什么本書的作者認(rèn)為，合理的考核體系不僅要對工作成效進(jìn)行考評，而且還要對他們在設(shè)立目標(biāo)及完成目標(biāo)方面的工作成效進(jìn)行考評。如果這是可能的話，為了保證培訓(xùn)工作，就必須設(shè)立具體的考核目標(biāo)。對結(jié)果負(fù)責(zé)的主管人員，很可能被這種系統(tǒng)驅(qū)使而無暇顧及計劃的執(zhí)行并落實自己及其下屬的成長所需要的規(guī)劃。由于考核的重點在于對目標(biāo)的完成情況，這就有可能忽視培養(yǎng)個人的需要，實踐中就有可能造成短期行為。但這是極其難以做到的?；蛘撸淮沃卮蟮能娀鹕獾囊馔馊∠狗止窘?jīng)理的工作成績黯然失色。運氣常在工作中起一部分作用，是否實現(xiàn)目標(biāo)可能并非自己的原因這種可能性是完全存在的。此外，這種方法可在上下級合作的氣氛中進(jìn)行，而不是像坐在奧運會裁判席上那樣進(jìn)行評判。所包括的問題不外乎工作做的如何、是否已經(jīng)完成目標(biāo)、原因是什么以及預(yù)期可以完成多少目標(biāo)等等。按可考核的目標(biāo)的完成情況作為考核的基礎(chǔ)，操作性很強(qiáng)。這種考核的方法有許多特別的和重要的優(yōu)點。二、按可核實的目標(biāo)進(jìn)行考評的優(yōu)點按目標(biāo)的完成情況考核幾乎與目標(biāo)管理的優(yōu)點一樣。例如，那些基層主管之類的某些職務(wù)，可以每月進(jìn)行一次檢查。對最高主管部門一級以下的人員來說，按季度進(jìn)行檢查也許就夠了，也許還不夠。最高主管人（如公司總經(jīng)理或分公司總經(jīng)理）應(yīng)該按季度詳細(xì)地且廣泛地檢查和考評工作進(jìn)度，還要大致檢查一下未來幾個季度的可能進(jìn)展。正如控制工作所要求的那樣，必須定期檢查目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)程。當(dāng)然，這種判斷力會隨著時間的推移和不斷的買踐活動而變得更加敏銳，而且在有類似職位的其他主管人員的目標(biāo)作為比較時會更有客觀性。這樣，所謂考評工作就是觀察主管人員是否恰當(dāng)、合理地確定了一定時期內(nèi)可實現(xiàn)的目標(biāo)以及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。即使找到了更好的考評方法，并且最初它確實能強(qiáng)有力地推動目標(biāo)管理，但是如果僅僅把這種方法用于考評，以后很可能就不起作用了?？荚u的內(nèi)容是看主管人員是否有能力確定各項目標(biāo)，并且觀察他如何按照這些目標(biāo)工作。不論工商企業(yè)，還是其他事業(yè)單位，情況也都如此。建立一套有意義的、可行的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，要依賴整個管理工作。雖然這些辦法有助于消除品質(zhì)評定法的缺陷，但是卻不能克服在評定品質(zhì)和工作質(zhì)量上存在的主觀性，也不能同主管人員的真實工作情況聯(lián)系起來。同級之間所做的評定結(jié)果很可能會泄漏出去。那些“愛發(fā)牢騷的人”很可能對他們的上司提出無理的、不公正的批評。同時，下屬們發(fā)現(xiàn)，客觀評價其上司的確很難。由下屬人員評定其上司的等級也不是行之有效的辦法。事實證明自我評級和由更高一級主管評級是有效的。而在另外一些情況下，利用賦予各個等級一定含義的一些重要事件來做等級評定工作。在另外一些情況中，由更高一級的上司來評定由其下級主管人員管轄人員的等級，至少是認(rèn)真審查下級主管人員所作的評價。人們一直在設(shè)法改進(jìn)品質(zhì)評定工作的效率。同時，還可以要求他們特別注意諸如質(zhì)量、數(shù)量、工作時間、與客戶的關(guān)系和下屬人員的精神狀態(tài)等方面的問題。為考評工作者提供一個涉及面廣泛的提綱，用以指導(dǎo)工作。在這些評語中，要求考評工作者不受任何具體條款的限制，提供他們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)淖C據(jù)評定工作成績?！比缤＼娫u定表一樣，這張表格也設(shè)法為每個項目中的每個等級下定義。例如在美國海軍使用的評級表中，“判斷力”一項不僅寫出名稱，而且定義為“判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)與相互關(guān)系的鑒別能力”。二、設(shè)法加強(qiáng)品質(zhì)評定認(rèn)識到品質(zhì)怦定法存在的缺陷，人們對這種辦法進(jìn)行了一系列的改革和補(bǔ)充。但是品質(zhì)評定法卻沒有為討論提供多少切實的東西，參與評定的人也很少能夠得到可以同意的事實。大多數(shù)評級者在實際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒ǎ麄冋纯嗟匾庾R到了這一點，因此不愿使用這一評級方法損害其下屬前途。品質(zhì)評定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定得再好，也是