【正文】 由于群體壓力及動力的影響，參與者暴露自己的程度很可能超過原先的打算。T小組可能引起人們的憂慮和灰心，但管理得當的話，會促進合作和互相支持。盡管敏感性訓練有許多變種，但其缺少議事日程和指導的基本特征是不變的。而這從長遠來看，對所有的人，包括上級、下屬和企業(yè)都是有利的。為有效地進行輔導，作為每個直線主管人員的職責，必須在主管人員與受訓者之間培養(yǎng)相互信任的氣氛。要給予受訓者向委員會或理事會提交報告或建議的機會以顯示他們分析問題及概括問題的能力。反之，如果他們只不過是掛名而已，不做決策，不真正進行管理，就很難在培養(yǎng)期間得到好處。當主管人員也是一名合格的教員，能夠指導并開發(fā)受訓者，直到他們足以擔當主管人員的全部職責時，這種方法與職務輪換一樣相當有效。此外在職務輪換計劃完成后，可能沒有安排他們的合適的空缺。職務輪換包括：（1）非主管工作；（2）考察；（3）在各種主管人員培訓職應之間輪換；（ 擔任中層“副職”；（5）各種不同管理職位之間的不定規(guī)輪換。然而有些人可能過份看重下一個職位而忽略了完成好目前的工作任務。由于這種方法需要有才能的主管人員來擔任教學和訓練工作，所以受到限制。這些內外部環(huán)境引起的新的需要，必須與企業(yè)現(xiàn)在的和將來的訓練計劃結合起來。所以，為一個新的工作安排進行系統(tǒng)的準備是一種更加專業(yè)化的手段，而不是僅簡單地把一個人塞到一個新的工作環(huán)境中去，而不進行訓練。這樣就能確定克服這種缺陷的“訓練要求和訓練方法”，從而使這個銷售部經理參與“預測和消除矛盾”的學習。通過對主管人員履行工作的“實際績效”和“要求的成效”及行為的對比找出差距。二、主管人員的培養(yǎng)過程與訓練為便于具體操作，主管人員的培訓過程還要分為更詳細的幾個步驟。在考評過程之中，確定了另外一些訓練需要。結果可能發(fā)現(xiàn)，主管人員及下屬在擬定目標和領導方式方面存在缺陷。在生產線運轉一段時間之后，要定期對生產主管人員及其下屬的工作進行“檢查”，并記錄進步情況。選拔主管人員參主管人員的培養(yǎng)訓練圖— 主管人員培訓系統(tǒng)根據主管人員的目標和分部的組織結構，規(guī)劃了一項范圍廣泛的“人員配備”計劃。同時，該企業(yè)的計劃也要求建立一個生產分部來生產這種新的汽車投入美國市場。第二節(jié)主管人員培訓系統(tǒng)主管人員的培養(yǎng)，作為人員配備職能的重要組成部分，需要加以系統(tǒng)化，并與管理的過程結合起來。 理論與實踐相結合有人認為正確的理論最具實踐性。 培訓要求千差萬別由于每個人的背景、要求、愿望及潛力等千差萬別，組織中各層次的等級職位也不一樣，這就要求培訓能夠變化。同樣，我們也可以通過無意的觀察或者是機遇進行學習。 學習是自愿的關于學習的理論沒有一種普遍被接受的說法，因此這個前提必須加以說明。例如，在許多組織開發(fā)的努力中，最高主管人員的支持不能僅停留在制訂有關培訓的政策聲明上，還必須積極地參與開發(fā)工作。應培訓所有合乎條件、渴望管理工作生涯的員工。顯然有必要更加關心管理培訓工作帶來的益處。 強調計劃本身而非效果一些總經理陶醉于企業(yè)職工參加管理培養(yǎng)課程學習的數量。然而，經常存在的問題是訓練活動和企業(yè)目標之間往往缺乏聯(lián)系。第一節(jié)培養(yǎng)有效主管人員的必要性許多公司擁有巨額的訓練預算費用并有眾多搞訓練工作的人員進行設計、開發(fā)并實施各種不同的訓練計劃。這就使培養(yǎng)主管人員的要求比過去更為迫切。同樣，人們無疑也贊同這樣一點，即如果要想在企業(yè)中擁有一批有才能的主管人員，那么就必須進行有效的選拔、考評、培養(yǎng)和激勵。并且也會存在這樣的危險，人們只是采納了這種方法，卻并沒有理解它的原理。依據事先選擇的可考核目標來考評主管人員的工作能力，這是向正確的方向邁出的一大步。這是在按主管人員的標準來考核主管人員方面少有的幾個例子中人們所取得的共同看法。并且要對這些問題全部進行評價也需要花費時間，不過人們認為值得花這些時間。三、所推薦方法的缺點當然，這種方法也有缺點及不足之處。此外，這種方法也有助于準確地指出主管人員的弱點以及應該進行什么樣的培養(yǎng)。此外，由于使用一本標準的參照書，從而使經常碰到的概念及術語不清、溝通困難的問題得到克服。例如，“優(yōu)秀”是指：“考評工作者在所知道的任何情況下或條件下不可能再找到的比這更好的成績標準。此外，為了解決主管人員之間所使的概念含義不統(tǒng)一的問題，建議實際工作者選擇管理方面的一本書作為指導標準，這本參照書應描述了所有的這些檢查點。在授予下屬權力后，是否能克制住自己在這方面的干預？是否理解公司的政策在決策中的作用，并確保其下屬也能理解？在這里只列出一些重要的檢查點。它們至少把注意力集中干對主管人員的期望。如果這些標準是基本的，并普遍地存在于不同的管理環(huán)境及文化背景中，那么它就可以成為合理的正確考評標準。正如圣它實際上是對管理的基本原則的概括。第五節(jié)按主管人員的標準考評主管人員已經有一些公司認識到考評主管人員品質的重要性，盡管相對來說為數尚不多。另一方面，有些人可能會說，由于目標管理能更清楚、更準確地反映管理工作的需要，所以可以更切合實際地制訂培養(yǎng)計劃。例如，在一個優(yōu)秀的銷售記錄里面，人們有多大的把握把此歸因于運氣擬或競爭？成就突出的人會被列入高的等級，至少他們在位時是如此，而沒有執(zhí)行這項任務的人則難免蒙上陰影。例如，存在著這樣一種可能，盡管營銷經理的營銷計劃和執(zhí)行情況非常糟糕，但是新產品出乎意料地受到歡迎，結果卻使營銷經理顯得格外能干。獲取關于一個人工作情況的信息，且衡量指標很合理并且為個人所同意，這樣可以盡量保證客觀性并減少對考核的單純主觀判斷。與傳統(tǒng)的按個人的品質及工作特點來考核的方法相比，其優(yōu)點尤其突出。這并不一定要包括上級附加給他們的許多工作，所要檢查的只不過是管理職能的實施情況，因而實際的考評工作，就變得比較容易，成為這一過程的副產品。機智的主管人員幾乎都不愿承擔目標過時帶來的風險，都希望把制定和評價目標工作列為經常性的業(yè)務活動，在大多數情況下，也都不希望等待很長時間才了解自己及其下屬的工作情況。在評價目標的完成情況時，評級者還必須考慮這樣一些問題：目標是否切實可行？是否有影響目標實現(xiàn)的個人無法控制的因素介入？是什么原因造成這種結果？評級者必須注意的另一個問題是，當情況發(fā)生了變化，需要修改目標時，人們是否繼續(xù)按陳舊的目標工作。目標管理是一種管理和計劃的方法，同樣也是做好組織、人事、指導、領導與控制工作的關鍵。一、考評過程目標管理規(guī)劃一旦實施，就比較容易進行考評工作了。第四節(jié)按可核實的目標來考評主管人員按照所定的可核實的目標及其完成情況來評價主管人員的工作成績是已經形成的最有前途的主管人員考怦方法之一。同樣由地位相同的人互相評定的嘗試也并不令人鼓舞。盡管已對他們的評級作了保密的承諾，但下屬們并不相信這一點，所以也就不能客觀地評定上級。各種改進評級工作的辦法，有些的確起到了改善的作用，而有些則沒有效果。有些評定方法要求下屬人員自我評定，然后由上級比較他們的評定結果與下屬人員的自我評定。比如，要求他們根據“經營”、“組織”、“人事管理”和“財務”等項目寫出評語。品質與工作質量定級表也常常用公開的結論性評語進行補充。其中一部分是以使評級工作者對品質能有更好的理解為目的的?？荚u的主要目的在于提供討論工作成績和改進計劃的根據。幾年前，在海軍軍官評定等級工作的一份研究報告中，出現(xiàn)了一個荒謬的數值：在某個時期內，有大約 ％被評定的海軍軍官是杰出的或是優(yōu)秀的，只有 表現(xiàn)一般。許多人認為這項工作是為完成某人的命令而必須完成的日常文書工作。這種聯(lián)系通常存在于，或獨立于主管人員的實際工作之外。未被評為最優(yōu)一級的雇員們，幾乎無一例外地感到待遇不公正。即使一些公司極力向其主管人員“推銷”這種定級辦法，開導他們接受這種辦法，并且訓練他們理解品質的含義，以提高他們的考評能力，但還是很少按照美國海軍軍部條令（ ）第（8）條的規(guī)走，凡不同意本報表評定結果的，必須向填報軍官提出聲明，附在本報表上。在給這些項目定出標準之后，再將它們分成等級，一般從不及格到優(yōu)秀分為五、六個等級，然后，就可以用來考評下屬了。為了明確這方面的考評標準，我們必須參照管理學的基本原理。二、做為主管人員的工作成效雖然在擬訂和文現(xiàn)目標方面出色的成績記錄，是證明一個組織的領導人員工作能力的最有力證據，但還必須同時按主管人員的標準對他進行考評。如果為實現(xiàn)某具體日標所擬定的計劃協(xié)調一致、完整而容易理解，那么，已選定的目標、為了選擇這一目標而收集的信息資料、實現(xiàn)這一目標的計劃程序以及在實現(xiàn)目標過程中的個人功績就是衡量一個主管人員工作成效的最佳標準。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作用。第二節(jié)應衡量些什么毋需贅言，對主管人員的考評，應該以他作為一名主管人員所負責實現(xiàn)的目標的完成情況為依據。但是，不能只按照可考核的目標進行考評，還需要用以對主管人員的要求為條件進行考評的辦法加以補充。人們注意到用實際工作成績與預定的可考核目標相對比的方法來評價主管人員，這是一個極大的進步。很難相信，衡量和評價工作本身引起了對主管人員工作成效進行考核至今普遍存在的爭論、顧慮，甚至失望。其實這種擔心是沒有必要的，在某一文化領域內，人們的成績至少從他們進入幼兒園直到中學和大學的整個時期，就一直在接受著別人的評價?？荚u工作要切實有效，就必須與獎勵制度緊密結合，因為及時獎勵有成就的人是人所共知最有效的激勵因素。企業(yè)、政府機關、社團組織，甚至大學，要有效地實現(xiàn)其目標，就必須找到能準確衡量管理工作成績的各種方法并付諸實施。當然，對管理工作的發(fā)展考評也很重要。不管怎樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機構的開端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項重要的，卻又常常被忽略的步驟。曾有人建議受訓的新雇員應該首先與企業(yè)中最好的管理人員接觸，他們可以做為新雇員未來行為的典范。除了要適應具體的工作需要外，新的主管人員還會遇到新的價值觀、人際關系和行為方式。對保密的要求產品和服務不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應人員關系，就會在人員流動上造成損失（當然，也包括非主管人員在內）， 更不必說企業(yè)可能會失去一位優(yōu)秀的雇員。然而，讓新主管人員熟悉情況是緊接人員的選拔和雇用的一個步驟，所以應把它包括在本章之內。在一個實例中，雇用一位年薪6萬美元的總經理花費了0美元。測試本身，特別是心理測試，具有局限性，尤其收集某些個人資料可能會被認為侵犯個人的隱私。例如，一個人的需要在不同時期可能是不同的。但無論如何，通過讓候選人了解主管工作的內容和要求，然后讓候選人認真考慮這些問題并作出答復，就可以取得一些進展。甚至在確定各項實習操作應采用什么樣的評價標準上，存在的問題就更大了。然而，使用評價中心這一辦法電的確存在著一些問題。即使評選人將各項實習成績告訴了候選人，但是有關是否可能晉升的結論往往是保密的。在進行這些實習活動期間，評選人觀察候選人的表現(xiàn)，并隨時向他們提出問題。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國、英國、美國的戰(zhàn)略情報機構就使用了評價中心來選拔其工作人員，而工業(yè)上采用此法，則一般認為是在 多年前從美國的電報和電話公司開始的。第四，由該領域的專家掌握和解釋測試工作也是重要的。其次，任何一位使用測試方法的人，都必須首先明確測試的目的以及這些測試的局限性。可以通過測試得出的某些結論包括，找出擔任該職務的最佳人選，使申請人得到滿意程度較高的職務，減少辭退。 年頒布的隱私法和相關的法規(guī)以及審判條例使獲得客觀材料更加困難。第四，面試只不過是選拔過程的一個方面，還應補充其他幾個方面的信息情況，即應試者在申請表中填寫的有關情況，各種測試的結果以及從人事材料中獲得的信息。他們是誰？在這個職務中，你的成績如何？在未事先擬定內容的面試中，主試人可能提出類似“談談你最近一次任職的情況”一類的問題。下一章討論考評工作時，我們將詳細闡述如何才能做到這一點。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，主試人常常在取得所有必要的信息資料并做出公正的判斷之前，早已形成了自己的看法。一、面試實際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測試。“正確性”涉及“我們正在做的評估是我們所需要的嗎？”的問題。這充分說明候選人的資格才是選擇的基本依據，而不是私人友誼。另一方面，彼得原則可以對那些輕率地進行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。彼得（） 和雷蒙德六、彼得原則（e） 在選拔主管人員時可能甚至常常出現(xiàn)差錯。于是同一組織級別的幾個主管人員同時退休時問題就來了。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分析和設計的能力，那么他可能需要檀長技術的人員的輔助。盡管目標選拔法存在這樣或那樣的局限性，但是這種按工作成績選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來，仍是一個進步。例如，競爭對手的破產會使對本公司產品需求意外增長，從而超額完成銷售目標。然而事實并不始終如此，新的任務可能完全不同于以前的任務，而且員工也可能被提升到力所不及的位置上。目標或關鍵任已有成果務產量該職務的正常產量要求是多少？ 已經取得了哪能些成果（ 數量、質量、成本）？ 與該主管人員剛剛接任時比較， 情況如何？ 曾為改進產品的數量和質量采用過什么革新措施？ 還可以提出一些關于成本控制、雇員關系以及培訓方面的問題，答案表明了他的績效。這種方法并非取代其他方法，而是強調工作成果和過去的成就這了更加可靠的選拔標準。米勒（r）描述和評價了四種辦法，然后提出“目標選拔”系統(tǒng)。喬治通常伴隨地位提高的是薪金增加。選拔工作可能是為填補某一職位空缺，也可能是為將來對管理人員的需要做準備。當然過分收集申請人個人資料會侵犯他人隱私。長此以往會帶來人們所不愿看到的結果，即使人對工作不滿，認為自己壯志難酬。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行特殊的雇用方針。一、主管人員的招聘招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標的候選人。特別是，使用這一系統(tǒng)可以預知人員配備的需要量、新職位空缺數目、人員減少數目、發(fā)展的需要量以及事業(yè)規(guī)劃。第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結構中的各個職位后，開始通過招聘、選拔、安置和晉升來獲得主管人員（見圖—1各項可變因素）。四、主管人員的工作成績或許可以用主管人員過去做為一名經