【正文】 理的工作成就作為評價他的最重要標(biāo)準(zhǔn)，這也是預(yù)測他未來工作成績最可靠的依據(jù)。M上述這些品質(zhì)，也包括其他品質(zhì)，有許多都曾被一些大企業(yè)的總裁引用過。隨時向上級反映情況；這種溝通并不只限于企業(yè)內(nèi)部與其他部門的溝通，還包括與客戶、供應(yīng)商、政府部門、社團(tuán)等企業(yè)外部群體的溝通，當(dāng)然，也包括企業(yè)的股東。溝通需要清晰的表達(dá)能力，甚至需要溶進(jìn)真情實感。一、管理的欲望具有強烈的管理欲望影響他人以及通過與下屬的協(xié)作取得成果是成功的主管人員的最基本要求之一。很難全面規(guī)定出主管職位上的重要任務(wù)及其預(yù)期成果。雖然它們可以大大減少在職位比較法中普遍存在的主觀因素，但它們?nèi)匀辉诤艽蟪潭壬洗嬖谥饔^性的缺陷。它提供了一種客觀地評定主管人員的職位的方法。這一標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)了謹(jǐn)慎地選擇最高層主管人員的重要性。他認(rèn)為，任何一個職務(wù)的價值都可以用時距判斷法來衡量，即用對該職位的工作情況作出判斷的時間的長短來衡量。這種方法在評定主管職位時尤其有趣。N甚至在某些情況下用來確定主管人員的職位。二、職務(wù)要素法一些公司通常在評價工廠或辦公室職員等基層主管職位時采用各種不同的打分制。首先確定總經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理或廠長等幾個關(guān)鍵職位的薪金標(biāo)準(zhǔn)和地位，然后和其它職位進(jìn)行比較，并加以主觀判斷某個職位在公司的組織級別中是否應(yīng)該比另一個職位更高些之類的問題。第三節(jié)評價主管人員的職位對主管人員的職位進(jìn)行評價是管理工作中最困難的任務(wù)之一，它有別于評價該職位上的個人的工作成績。例如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（ ）的埃德溫過于強調(diào)問題的存在會使主管人員忽略機會。但是，正如普雷克斯公司（x）前總經(jīng)理艾倫 人事管理分比技術(shù)技能要求的差異在選拔主管人員時意義重大，在管理等級中，某個職位的特殊需要應(yīng)結(jié)合候選人具有的技能加以評估，使之相互協(xié)調(diào)一致。但是概括分析的技能就不那么重要了。主管人員應(yīng)該根據(jù)自己面臨的實際情況找出解決問題的辦法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。 概括分析技能這是指從全局出發(fā)，認(rèn)清決定形勢的重要因素，理解這些因素之間的關(guān)系。它包括了工具和專門技術(shù)在工作中的運用。羅伯特例如，在一個相當(dāng)穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中，職應(yīng)說明可以相對具體些。問題在于當(dāng)一位新的主管人員就職時，這個職位就可能進(jìn)行調(diào)整。但弗雷德前不久，本書的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)現(xiàn)該公司的員工工作量不滿，他們把時間花在為職務(wù)、職責(zé)和任務(wù)的爭吵上，或者相互干擾，阻撓他人的工作。結(jié)果，優(yōu)秀的主管人員就會感到厭煩和不滿。畢竟需要注意的還是主管人員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。這一工作可以通過觀察、交談、提問甚至可以甲系統(tǒng)分析的方法來完成。在需要考慮的因素中包括各種應(yīng)具備的技能——技術(shù)、人事、分析問題和設(shè)計方面的技能。以上是對主管人員選拔模式的簡要闡述。新安置的主管人員開始履行其管理職能和非管理職能（例如銷售），取得“管理上的功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。當(dāng)然，這樣做必須同時考慮“內(nèi)部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī)章、可以得到的主管人員）。在此模式圖中，虛線所表示的各項是與選拔密切相關(guān)的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長的時間，這期間不僅由于支付高額工資造成了浪費，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時間也同時浪費掉了。為中、高層管理職位恰當(dāng)?shù)剡x拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。因此，主管人員的選拔在整個管理過程中也就必然成為至關(guān)重要的步驟之一。沒有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè)備、原材料、人員對于一個企業(yè)，正如飛機、坦克、艦艇和人員對于一支強有力的軍隊一樣重要。國為中、高級的主管人員都有過管理經(jīng)驗，也有可以作為評價他們能力的檔案記錄。如果最初就能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無疑的了。上一章中討論過的“人力資源計劃”，或稱之為主管人員的需要量計劃，其內(nèi)容是建立在企業(yè)的目標(biāo)、預(yù)測、計劃和策略的基礎(chǔ)上的。在選擇人員，并安排相應(yīng)的職位后，必須向他們介紹新職務(wù)的內(nèi)容。隨后，管理功績受到“考評”，主管人員受到“酬勞”。下面將對模式中的可變因素進(jìn)行嚴(yán)密的考察。因為在組織等級中，各個級別對這些技能的要求有所不同。這樣，以職務(wù)分析為依據(jù)的職位說明書上通常都列有重要的職責(zé)、職權(quán)與職責(zé)關(guān)系以及同其他職位的關(guān)系。當(dāng)然，設(shè)計主管人員的職務(wù)，沒有簡單易行的法則。另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地掌握它，結(jié)果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。這些人并沒有把時間和精力全部用于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以，非常有必要重新安排飽和的工作量，使其充分利用工作時間，重新設(shè)計挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、職責(zé)和責(zé)任。E因此，職務(wù)說明書必須清楚地規(guī)定某一個人在某一個特定的職位上的工作要求，但同時也應(yīng)容許部分靈活性，以發(fā)揮個人專長。而在一個瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)說明書就可以不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。L例如，技工要使用工具來工作，他們的上級就應(yīng)該有能力向下屬傳授這些技術(shù)。 策劃技能主管人員，尤其是中、高級主管人員不僅要看清問題，而且必須解決問題。在不同的管理級別中，這些技能的相對重要性是不同的。在“中間管理層”中，對技術(shù)性技能的需要降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括分析的技能則獲得重要地位。 斯通曼（n）過去常說的：“我們這里沒有問題，有的只是機會；每一個問題都是一個機會。問題的解決只不過帶來企業(yè)經(jīng)營的正常運營，只有把注意力集中在機會的取得上，才能得到特殊的結(jié)果。蘭德（n ）滿足了人們即時取相的需要。公司審計師的職位級別是否應(yīng)該高于總經(jīng)理助理？公司人事部經(jīng)理的職應(yīng)與工程處經(jīng)理或廠長的職位比起來，哪一個更重要些？銷售副總經(jīng)理的級別應(yīng)該高于生產(chǎn)副總經(jīng)理嗎？不同類別產(chǎn)品的銷售經(jīng)理誰的職位應(yīng)該更高？規(guī)模相近的公司的審計師，是否應(yīng)具有相等的級別？顯然，企業(yè)內(nèi)部的職位評價，對于諸如報酬、威望、辦公室的分配與設(shè)施和其他許多對主管人員及其職位具有意義的事情來說，極為重要。這種職位的差別通常以薪金水平的差別來表示。即先選擇幾個職務(wù)要素，規(guī)定它們的權(quán)數(shù)與分值，然后再用數(shù)字來表示受教育程度、經(jīng)驗、智力或體力、責(zé)任和工作條件等要素。當(dāng)然下同職務(wù)的職務(wù)要素和權(quán)數(shù)是不同的。海（y） 及其同事已經(jīng)提出多年的圖表指示個人能力分析法（猚 ），它從要求的技術(shù)知識、要解決的問題和所負(fù)責(zé)任或職責(zé)的大小和范圍這3個方面進(jìn)行評價。它是英國杰出的管理學(xué)者、精神病學(xué)者和顧問埃利奧特他是這樣定義的：主管人員在其崗位上，確定下屬是否運用其自主權(quán)、按照工作進(jìn)度和質(zhì)量要求履行其職責(zé)所要消耗的最長時間。賈克斯的方法，就是通過分析某個職位所承擔(dān)的各項任務(wù)來衡量判斷問題所用時間的長度。四、主管職務(wù)評定工作中存在的缺陷所有評價主管職務(wù)的方法均有其不足之處。關(guān)心職務(wù)評定主要是由于在某個既定職務(wù)上的個人不可能會用同樣的方法做同樣的事。第四節(jié)主管人員需具備的素質(zhì)除了需要掌握各種技能外，有效的主管人員還必須具備某些個人素質(zhì)?？梢钥隙ǖ卣f，許多人想進(jìn)入管理部門工作是受地位和高薪等條件的吸引，但卻缺乏通過為人們創(chuàng)造為共同目標(biāo)而協(xié)作的工作環(huán)境來取得成績的基本動力。因此，要求主管人員不僅能夠理解他人的感受，還應(yīng)該能夠處理好感情溝通的問題。三、誠實正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：堅持真理；福特汽車公司的主席亨利肯德爾（ ）所列的工作標(biāo)準(zhǔn)中，職業(yè)道德和誠實是負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的根本品質(zhì)。當(dāng)然，這一方法并不適用于評價從普通職工中選拔出來的基層管理人員，因為他們還沒有任何管理經(jīng)驗。主管人員基本來自兩個方面：從企業(yè)內(nèi)部提升或調(diào)動，以及從外部雇用。主管人員的來源還有幾個外部渠道，企業(yè)尋找符合條件者可以通過不同的方式來進(jìn)行。在開始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務(wù)掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內(nèi)的居民。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請人解釋公司與職位要求的客觀情況；申請人向公司提供有關(guān)他們自己能力的信息。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該向候選人闡明其吸引人之處，但必須實事求是，同時還應(yīng)介紹該職務(wù)的局限性，甚至它的不利方面。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測試，并透露一些個人情況。所以，一些專家將填補組織職位空缺的選拔和安置辦法一分為二。在選拔一節(jié)中討論的各個方面，一般也都適用于晉升。S第一種方法以主管人員在選拔中的感覺、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素質(zhì)法，主要強調(diào)個人才能；第三種方法，是行為方法，即根據(jù)行為方式預(yù)測主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經(jīng)歷作為典范進(jìn)行研究，由此熟悉情況，選符合這些典范的主管人員。使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為出發(fā)點，這些目標(biāo)可以具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（2）解決問題的目標(biāo)；（3）革新和變革的目標(biāo)。這種方法著重強調(diào)個人成果，而不重視如個人表現(xiàn)、才能、行為和個人的背景等一些較主觀的評價。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績資料是很難的。另一方面，主管人員成績下佳，可能是由無法預(yù)見的經(jīng)濟蕭條造成的。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。而一位具有很強的銷售和財務(wù)工作能力的主管人員則可能需要一名經(jīng)營管理專家來彌補他的不足。如果在最初委托職務(wù)時就注意考慮年齡因素，就可以避免這類情況的發(fā)生。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說法?；魻枺?）的意見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級別上。七、應(yīng)由誰來選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權(quán)在于該候選人未來的上級領(lǐng)導(dǎo)，因為選拔者對入選的候選人未來的工作成績負(fù)有責(zé)任。同時，這也進(jìn)一步證實了負(fù)責(zé)選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。在選拔工作中，正確性是預(yù)測候選人作為一名主管人員將會取得多大成就的正確程度。雖然這一方法經(jīng)常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可信的?？梢杂靡恍┘夹g(shù)來克服其中的某些弱點以改進(jìn)面試工作。而在企業(yè)外部選拔主管人員時，獲取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對已列出的參考資料。在內(nèi)容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導(dǎo)提問，但也可能問些其他的問題。誰能證實這些成績？對于這一職務(wù)，你喜歡什么？不喜歡什么？要證實申請人提供的信息情況的真實性，這些人事材料和推薦信是很必要的。根據(jù)這一法令，申請人有權(quán)查看自己的檔案，除非本人棄權(quán)。使用最普遍的測試方法可以分成以下四類：熟練程度和才能測試，發(fā)現(xiàn)申請人的興趣，已掌握的技術(shù)和接受技術(shù)的潛力。個性測試，顯示侯選人的個性特征和影響他人的方法并以此衡量侯選人的領(lǐng)導(dǎo)潛力。而最主要的局限性就是不能肯定這些測試是否真正實用。最后，測試不能存在歧視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會怎樣工作，評價中心通常讓候選人參加一系列操作實習(xí)活動。當(dāng)評價中心這個階段的活動結(jié)束時，評選人對侯選人的工作成績作出概括和評價，然后，將其評審結(jié)果與其他評選人的結(jié)果進(jìn)行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫出關(guān)于該候選人潛力的總結(jié)報告。對評價中心辦法的使用雖然尚無定論，但其結(jié)果還是鼓舞人心的。首先，它很費時問，尤其是那些最有效的考查項目至少要花上5天的時間。由于大多數(shù)評價中心過分偏重在各種情況下個人以及人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，特別是選拔初次進(jìn)入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也就是他們的動機，即是否真正想成為主管人員。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測試種類的繁多足以說明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。同樣，組織環(huán)境也在變化。另外，有的測試被指責(zé)為不公正地歧視少數(shù)民族和婦女，這些復(fù)雜的問題很難解決，然而在選拔主管人員時又是不容忽視的。當(dāng)人們認(rèn)識到上述這些費用是很高的時候，就會明白人員的流動會使企業(yè)損失巨大。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員的社會關(guān)系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的管理隊伍的第一步。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務(wù)和員工狀況。一般政策和實務(wù)安全和其他規(guī)定這些項目在公司手冊上去進(jìn)一步說明，但是召開向新雇員介紹情況的會議可以為他們提供提出問題的機會。他們不知道可以向誰請教問題，組織是如何運轉(zhuǎn)的，而且他們擔(dān)心能否在新的工作崗位上取得成功。這里有一個案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問題，召開了為期一天的減憂會，并對比參加會議的一組人員和沒有機會參加會議、無法從這一計劃中受益的一組人，發(fā)現(xiàn)這次會議為公司在培訓(xùn)、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕接受任務(wù)等方面節(jié)省了大量開支。第十七章主管人員的考評對主管人員的考評有時被認(rèn)為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。因為如果不通過考評，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶然現(xiàn)象。有許多理由可以說明需要對主管人員進(jìn)行有效的考評。第一節(jié)主管人員的考評問題長期以來，主管人員都不大愿意去考評其下屬人員。因此，他們是不會害怕“競賽之神”（d）的。其實，這些可能都是由被衡量的事物、所使用的標(biāo)準(zhǔn)及衡量的方法引起的。不過，如果考察一下實際執(zhí)行情況，就會對這些工作究竟有多少效果提出質(zhì)疑。另外，沒有哪一種辦法在使用時不存在困難和缺陷，也沒有哪一種辦法能夠憑單純用技術(shù)和日常文書工作發(fā)揮作用。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評制度進(jìn)行的考察卻表明他們對這個不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能將他們理解的東西付諸實施。是不會今任何人滿意的。在實行這種考評方法時，人們常認(rèn)為這一方法是合適的，但同時提出，考評主管人員的工作成就還要考慮到他不能控制的運氣和其他因素。應(yīng)該承認(rèn)，各級主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質(zhì)的工作。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評多年以來，甚至在當(dāng)初，一直普遍以個人品質(zhì)和工作特色為標(biāo)準(zhǔn)來評價主管人員。美國海軍多年來用以考評軍官的方法是典型的品質(zhì)考評法。不論聲明是關(guān)于品質(zhì)方面還是工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的還是書面的，填報軍官都應(yīng)予以重視。大多數(shù)人認(rèn)為這項工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學(xué)家的作法，而很難說是主管人員的本職。它以一些人的主