【正文】 許多的會計科目。提醒各位，一定要有工作底稿，否則部門預算一定會出問題，因工作底稿為一先決條件。按道理說，預算不能隨便修正，筆者通常半年才動一下，會為未來的半年做一次修正，要不然預算是不可以修正的。這一部份未做，則部門預算不可能做得好。無論如何，事先會計單位一定要釐清，若未釐清則各相關單位不可能做得好。統(tǒng)一制由會計單位統(tǒng)一計算，不分攤給各部門。(1).組織：部門薪資(2).工作重點：共同費用 行政費用 屬費用部分 專案費用 專案資本支出：商品、資產任何一個企業(yè)團隊在做部門預算編製時，事前會計單位要做的準備工作，如下：(1).事先將公司會計科目的定義範圍、內容，界定清楚。專案資本支出，包括：(1)在採購單位會有採購的動作，進行商品採購，指：原物料、半成品、及成品。愈高階的要寫得愈詳細完整，到單位、個員則只有一張甘特氏表，就只是一張執(zhí)行計畫表，在其中填入我有哪些工作重點？預計哪個月份執(zhí)行？執(zhí)行計畫表的格式，可參考下圖所示：工作重點元二三 …十一十二說明 通常一份部門年度計劃中，篇幅佔最大的是執(zhí)行計劃。) 。若一個公司不是這個方式，各部門各行其是，雖各個部門都努力的想做好事情、做它認為對的事情，但因為與公司總目標沒有完整的相關，放任各部門編預算最後彙總後，其結果會超乎老闆的想像。年度計劃的推衍從總目標來，總目標推衍出部門年度經營計劃，然後再展到單位年度工作計劃，最終再展到個員年度工作計劃，這就是計劃經營的架構。零基預算要推成功一定要各部門做。以零基預算編製法來編製預算準確度相當高。很多人認為不可能，但筆者覺得這境界並不難，關鍵其實只是在懂不懂得做？有沒有方法？年度計劃是做預算的第一個要項。一個企業(yè)團隊推動預算制度時，企業(yè)團隊的預算規(guī)劃應如何進行？第一點就是要有年度計劃，計劃經營一定要做，計劃經營即是年度計劃的推動實施。在筆者這20年來擔任專業(yè)總經理的角色過程上，多半都是用這樣的方式讓業(yè)主放心，也就是讓他們清楚知道：”他們的企業(yè)交由我經營，他們會得到什麼樣的成效與預期。常常很多人問筆者：「預算重不重要？」此時筆者多半不會直接、正面強調預算有多重要，但筆者會提醒他：「你想不想知道你的企業(yè)在未來的一段時間能賺多少錢？」這句話往往也引起在場許多其他人的興趣。企業(yè)預算其實就是在做這件事，不能把它單純的當成會計作業(yè)的一部份?！蓖瑯庸P者經營企業(yè)時也會引導團隊，並訓練、規(guī)劃、安排使每個同仁了解預算管理關係到他們每個人工作的績效。企業(yè)若已實施年度計劃，則預算管理是很容易導入的；若企業(yè)未實施年度計劃，現(xiàn)在雖已進入年度中，仍可導入練習。傳統(tǒng)上很多企業(yè)對預算的認知，都是用所謂傳統(tǒng)預算制，也就是公司的很多預算乃交由財會部門，將去年的數(shù)據加加減減成今年的數(shù)據，非常不準，經常要修改，此為傳統(tǒng)預算制的弊端。除非公司過去從未按零基預算做過，第一次做會有差異，但筆者跟各位保證，第二次、第三次做就會抓得準。零基預算由各部門開始，它又要有任何的執(zhí)行依據的話？那就是要有年度計劃。通常對於一個公司預算編擬的過程到部門年度經營計劃即可。最大的問題是沒有部門目標，也非由承接總目標展開下來。當企業(yè)為買賣業(yè)、或服務業(yè)時，其中的生產管理要變更為商品管理，會牽涉到採購的作業(yè)?？梢园l(fā)現(xiàn)到執(zhí)行計劃是最充分完整的，而且其中每個動作都會牽涉到我們的預算，所以說企業(yè)預算編製一定要有部門年度經營計劃做基礎。商品採購發(fā)生在六大機能中，生產跟商品的地方。(2).要把公司的所有相關數(shù)據資料，整理提供給各部門參考，例如：共同費用、行政費用；至於專案費用則不需要；專案費用要按實際上的市場價格來決定，由負責單位去做。若企業(yè)決定做分攤，則會計要把分攤的公式、或金額提供各部門參考。最近10年來，筆者主持的企業(yè)到了要編製年度計劃期間，會計部門會拿出企業(yè)會計準則中會計科目來review，然後給各部門主管上課。若要落實執(zhí)行，這一部分非常重要。各部門已有工作計劃，如何由工作計劃變成預算，這個過程很重要。很多人認為沒有工作底稿也不會有問題，尤其會計人員會說：「我有一個總表，統(tǒng)計出來就可以了。每個專案執(zhí)行時，每個都有一個費用的預估$A$A2…、$A6，最後加總得到一個專案費用的總數(shù)AT。統(tǒng)計總表格式可參照下表： 統(tǒng)計總表科目元二三 …十二合計…第一欄……第二欄……第三欄…合計統(tǒng)計總表共劃分有三欄：(1) 第一欄的科目比較偏重強調共同費用的分攤，假設公司的會計政策共同費用不分攤，則僅有總務及人力資源部門會有本欄，其他部門沒有。三欄中費用類可個別小計，然後加總得合計，也就是部門總費用。專案工作底稿會有很多張，每個專案就有一張，而部門總表只有一張，很多的工作底稿構成這一張部門總表的附件。同樣為了節(jié)稅，筆者所主持的4個公司，我們的車輛一定是用租賃，因為買就不節(jié)稅了！100萬的車子，2年就可以費用攤掉，可加速折舊。如果公司有許多股東，也可以採用讓每個股東都擁有一輛車的做法。(4) 廣告針對這個展，我們要刊登的廣告，這個廣告費用在11月份發(fā)生。由上述案例，希望能讓大家體會，每個部門在它年度計劃執(zhí)行的過程中，每個執(zhí)行的重點就是一個專案。筆者所主持的企業(yè)，會計單位不必做，由各部門主管做，但還要有一個前提，那就是筆者在企業(yè)推動職涯發(fā)展體系，所升任的主管都已經儲備班訓練通過，它們已有能力做。儲備主管班要學管理會計學、以及經營分析。有人說：「會計很難。在筆者所主持的連鎖體系裡，要當?shù)曛鞴芤约壕幠甓阮A算，也一定要學這些，學預算制度?？傤A算編製出來後，會計單位再分別以科目的方式匯集各部門或以部門的方式編製下述總表：(1) 以科目的方式：劃分部門別，編年表及月表科目甲部門乙部門丙部門丁部門(2) 以部門的方式：匯集出編製年表部門元二 …如此立刻可以知道公司的總費用有多少？可以看出每個月份每個部門在每個科目的費用為多少？可由年表看出，全年度全公司要用多少錢？也可看出每個科目全公司每個月份要花多少錢？這個彙總表是絕對必要的，另外會計單位還要根據發(fā)生月份這一項的數(shù)據，搭配公司會計制度的付款制度、採購政策、請款政策、月結方式要付幾個月的票…等等，然後編製下年度的預估資金運用表、資產負債表、與損益表。筆者幫忙經營企業(yè)時，會在每年的12/25前完成明年度的經營總計劃以及預估資金運用表、資產負債表、與損益表。以筆者20多年來扮演專業(yè)經理人的角色心得，筆者要提醒一些專業(yè)經理人，你要輕鬆還是不要？筆者目前除本身的企管公司外，還可同時擔任3家公司的專業(yè)總經理。筆者對這些企業(yè)授權幅度也很大，授權幅度的大小關係到計劃預算是否有做。如果他能知道，我們就能取得授權；如果他什麼都不知道，他當然很擔心；其實從領導與管理的動作來看也能了解。 主管人員如何進行預算管理(2) 陳宗賢老師剛剛跟各位談部門預算怎麼去編製出來，現(xiàn)在談部門預算執(zhí)行時，如何進行執(zhí)行管理。 即部門預算的執(zhí)行，建立在兩個前提下：(1) 部門預算由誰負責管理，由部門主管。(2) 任何支出皆必須要按會計準則來提出，按核決權限來核決。筆者所主持的三家公司，都設有稽核，其中兩家還是Full Time的，另一家由會計兼。若超過稽核權限時，則稽核會加註，然後轉往具權責者。(2) 1，2，…31：指這個月的日期。筆者的要求是反正一定不能超支，筆者的目的在訓練他有責任意識，以及如何量入為出，這原就是他抓出的交通費，他本來就該評估、預計好本月所產生的費用是多少？而團隊中的每個人也應了解並產生節(jié)約觀念，否則節(jié)約的觀念就很難建立。筆者一向在預算方面所給權限為：總數(shù)的差異不得超過1千元，否則要解釋的清清楚楚。審核也就是稽核，稽核是否是按原先的計劃去做，會計是沒有權力控制這筆錢能不能花？筆者相信各位了解內控內稽的制度，為何先要有內控制度才有內稽制度？其實內控制度它把公司相關規(guī)章、作業(yè)流程(SOP)、或各項辦法整建起來，這就是制度。請問各位的公司這方面是否做得完整？否則就要加強。狹義來看，談公司預算管理也一樣，若一個公司沒有內部的管理制度，或所有的人員沒有有效遵循公司的制度，則預算管理就沒有辦法做。請問貴公司新人訓練時，是否有教新進人員公司有哪些作業(yè)流程？與他相關的有哪些作業(yè)流程？建議貴公司有新人來時，即要做此職前教育工作。所以在預算管理，希望要能不偏差的話，應該在第一關把持住，我的費用不要超過，第二關才除了看有無超過金額外，就是看核決權限、以及合不合理，總之希望能運作正確，不要有太大的落後差。所以要讓部門預算能執(zhí)行成功，會有許多相關條件與因素要考慮。筆者主持企業(yè)會於10月初佈達公司總目標於各部門主管，10月底或11月初會召開年度計劃發(fā)表會，屆時每個部門主管輪流上臺，~2小時的時間present明年度的年度計劃，他上臺的第一句話要說：「我如果明年度仍是這部門的主管的話，我將要這樣經營這個部門…」在臺下的CEO或其他部門主管可提出修正意見。筆者一定會在年度總目標把各項重要支出的預算講清楚，例如：人事費用佔多少%、教育訓練費用、行銷費用…列出後，然後執(zhí)行部門用這個做分配。(2)第二種方式執(zhí)行過程中，萬一出現(xiàn)預算外的支出，哪怕是預算外超過1塊錢，任何的執(zhí)行團隊主管通通要寫專案簽呈，被認定，才準動用預備金。各位可想而知，若企業(yè)未實施預算管制，費用報支將會多浮濫。讓部門自己管，那麼各個主管做開支時、做資本支出時，會自動