【正文】 含糊不清的。有一件事很有趣，但又不足為奇。結果人們雖然完成了這一文書工作，卻把定級工作做得無論對下屬還是對主管人員都無關痛癢。主管人員對這一工作的抵制造成了一系列的后果。它以一些人的主觀看法來代替實際表現。主管人員的工作成效與他們特殊品質的聯系是值得懷疑的。大多數人認為這項工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學家的作法，而很難說是主管人員的本職。使用品質考評方法，存在著一個實際問題：由于品質評定不可能是客觀的，所以嚴肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評定別人工作成效。不論聲明是關于品質方面還是工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的還是書面的，填報軍官都應予以重視。一、品質評定法的缺點主管人員們由于不了解如何確切地定級，往往不愿做品質定級工作或傾向于把它作為日常文書工作來完成。美國海軍多年來用以考評軍官的方法是典型的品質考評法。然而，至少在最近幾年之前，這種考評表上屬于個人品質的項目還遠遠超過工作特色。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質考評多年以來，甚至在當初，一直普遍以個人品質和工作特色為標準來評價主管人員。這就說明，考評主管人員，應以他在理解和實施管理計劃、組織工作、人員配備、領導工作和控制活動等管理職能方面的工作狀況為依據。應該承認，各級主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質的工作。在許多情況下，成績出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績被錯誤評價，或因工作失誤而被錯怪，但還是得到了提升。在實行這種考評方法時，人們常認為這一方法是合適的，但同時提出，考評主管人員的工作成就還要考慮到他不能控制的運氣和其他因素。一、在完成目標過程中取得的成效按預定的可考核目標來進行考評的方法在評價工作成效時是極有價值的。是不會今任何人滿意的。不能要求擔任主管職務的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們在賺取利潤、銷售產品、管理控制或者其他工作方面沒有良好的成績。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評制度進行的考察卻表明他們對這個不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能將他們理解的東西付諸實施。首先，將目標管理作為企業(yè)經營的工作方式；其次，需要明確管理職務及其基本工作內容，并且具有付諸實施的能力。另外，沒有哪一種辦法在使用時不存在困難和缺陷，也沒有哪一種辦法能夠憑單純用技術和日常文書工作發(fā)揮作用。此外，有人可能會問：即使這種方法是以正確的原則為依據，人們對它的關注是否會在實際工作中逐漸消失呢？當一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預期作用的時候，人們總是會對它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。不過，如果考察一下實際執(zhí)行情況，就會對這些工作究竟有多少效果提出質疑。過去的 年里，這方面的工作出現了某些光明和希望，并提出了有效進行考評工作的辦法。其實，這些可能都是由被衡量的事物、所使用的標準及衡量的方法引起的。此外，大多數人，特別是有才能的人，總是想知道他們自己的工作情況。因此，他們是不會害怕“競賽之神”（d）的。有些人擔心，如果去考評其下屬人員的工作成績，并根據這些評價采取措施，會使主管人員處于尷尬的地位。第一節(jié)主管人員的考評問題長期以來，主管人員都不大愿意去考評其下屬人員。之所以迫切需要考評工作，是因為需要了解一個企業(yè)中主管人員的質量，適應管理工作的發(fā)展和選拔計劃的要求，恰當地建立企業(yè)的組織結構和主管職位，以及為獎勵有成就的人找到合理的依據。有許多理由可以說明需要對主管人員進行有效的考評。只有了解主管人員在計劃、組織、人員配備、領導和控制等活動中的工作情況，才是確知在任主管人員是否真正有效地進行管理工作的唯一途徑。因為如果不通過考評，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶然現象。對主管人員進行考評，就管理工作本身而言，也許是一項至關重要的工作。第十七章主管人員的考評對主管人員的考評有時被認為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。雖然這項研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應人員關系，對企業(yè)是十分有利的。這里有一個案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問題，召開了為期一天的減憂會，并對比參加會議的一組人員和沒有機會參加會議、無法從這一計劃中受益的一組人，發(fā)現這次會議為公司在培訓、缺勤、工作拖拉現象和拒絕接受任務等方面節(jié)省了大量開支。因為，就業(yè)中最初的經歷對于未來的管理活動是非常重要的。他們不知道可以向誰請教問題，組織是如何運轉的，而且他們擔心能否在新的工作崗位上取得成功。熟悉情況還包括另外一個更重要的方面：使新主管人適應企業(yè)的人際關系。安全和其他規(guī)定這些項目在公司手冊上去進一步說明，但是召開向新雇員介紹情況的會議可以為他們提供提出問題的機會。福利（保險、退休、假期）一般政策和實務歷史讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務和員工狀況。在最初的幾天或幾個星期內，讓新來的主管人員與其組織融力一體是很困難的。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應人員的社會關系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的管理隊伍的第一步。一些作者將這個問題與培訓問題一起討論。當人們認識到上述這些費用是很高的時候，就會明白人員的流動會使企業(yè)損失巨大。清楚了解廣告費、推薦費、考試材料費、面談所用的時間、核對檔案材料費、體檢費、熟悉新職務、調動工作、確定新雇員的使用方向等所需要的準備時間等是很重要的。另外，有的測試被指責為不公正地歧視少數民族和婦女，這些復雜的問題很難解決，然而在選拔主管人員時又是不容忽視的。所以，選拔的技術和手段并不一定能預測出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。同樣，組織環(huán)境也在變化。后者是根據個人和環(huán)境的變化而變化的。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測試種類的繁多足以說明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。顯然這一品質是很難評價的。由于大多數評價中心過分偏重在各種情況下個人以及人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，特別是選拔初次進入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也就是他們的動機，即是否真正想成為主管人員。第三，雖然運用了一系列的實習操作，而且其內容涉及了主管人員工作的各個方面，但這些是否就是最好的評價標準，還是個問題。首先，它很費時問，尤其是那些最有效的考查項目至少要花上5天的時間。同樣，在美國的電報、電話公司的兩項研究中也發(fā)現，用這種辦法預測主管人員未來的工作情況具有高度的準確性。對評價中心辦法的使用雖然尚無定論，但其結果還是鼓舞人心的。在許多情況下，評價結果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當候選人要求反饋時才進行反饋。當評價中心這個階段的活動結束時，評選人對侯選人的工作成績作出概括和評價，然后，將其評審結果與其他評選人的結果進行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫出關于該候選人潛力的總結報告。通常，評價中心會要求候選人從事以下活動，（1）接受各種心理測驗：（2）參加小組管理比賽活動；（3）參加“投藍”練習，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問題；（4）參與無領導小組討論解決某些問題；（5）就某一具體的題目或主題向某人做簡要的口頭報告，通常是向一位假設的上司推薦一套合理的行動方案；（6）從事例如草擬一分書面報告之類的其它各種實習活動。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會怎樣工作，評價中心通常讓候選人參加一系列操作實習活動。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。最后，測試不能存在歧視和不公正的情況，而應該與法律和政府的政策相一致。第三，在任何一種測試方法被廣泛采用之前，都應經過試驗，如果可能，盡量在企業(yè)內部對已知工作能力的員工進行測試，檢驗其是否有效。而最主要的局限性就是不能肯定這些測試是否真正實用。首先，權威的工業(yè)心理學家認為，測試的方法并非十分準確地衡量候選人才能的主要方法，而必須用個人的全部經歷來作說明。個性測試，顯示侯選人的個性特征和影響他人的方法并以此衡量侯選人的領導潛力。業(yè)秀測試，顯示最適合的候選人的職業(yè)。熟練程度和才能測試，發(fā)現申請人的興趣，已掌握的技術和接受技術的潛力。反應速度以及在復雜情況下分辨各種關系的能力。使用最普遍的測試方法可以分成以下四類：二、測試測試的主要目的在于取得有關申請人的一些情況資料，以便能夠提前預測出該申請人作為主管人員可能取得的成就。根據這一法令，申請人有權查看自己的檔案，除非本人棄權。許多人不愿提供全面的信息，結果申請人的優(yōu)點常常被夸大，而缺點卻被掩飾了。要證實申請人提供的信息情況的真實性，這些人事材料和推薦信是很必要的。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應試者，而是為負責做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。對于這一職務，你喜歡什么？不喜歡什么？其他人做出了什么貢獻？誰能證實這些成績？你最近任職的具體任務和責任是什么？在內容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導提問，但也可能問些其他的問題。面試的內容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。而在企業(yè)外部選拔主管人員時，獲取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對已列出的參考資料。例如，對企業(yè)內部人員進行面試時，應該分析和討論以往的檔案材料，并對候選人過去的工作成績及從事過的重要管理活動的質量加以研究。可以用一些技術來克服其中的某些弱點以改進面試工作。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應試者的一般表現的影響，而這一點對于取得工作成績并不起多大的作用。雖然這一方法經常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可信的。也就是說，在相同條件下反復進行測試結果應該基本相同。在選拔工作中，正確性是預測候選人作為一名主管人員將會取得多大成就的正確程度。為了做好選拔工作，申請人的資料應該既正確又可靠。同時，這也進一步證實了負責選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬拧Ａ硗?，選拔者的上司應該具有審批權，但并不是做最后的選拔決定。七、應由誰來選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權在于該候選人未來的上級領導，因為選拔者對入選的候選人未來的工作成績負有責任。固然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個人成長的可能性?；魻枺?）的意見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級別上。J這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說法。系統(tǒng)地規(guī)劃員工隊伍，可以將個同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結構中。如果在最初委托職務時就注意考慮年齡因素，就可以避免這類情況的發(fā)生。常常存在一個公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。而一位具有很強的銷售和財務工作能力的主管人員則可能需要一名經營管理專家來彌補他的不足。一個人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來彌補。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。因此，在根據目標選擇主管人員時，應該考慮經過長期證實的結果。另一方面，主管人員成績下佳，可能是由無法預見的經濟蕭條造成的。還有一個局限性在于，主管人員實現目標與否，可能是外部因素影響的結果，而與自身管理能力無關。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績資料是很難的。它認為可以用過去的成績來預測將來的成果。這種方法著重強調個人成果，而不重視如個人表現、才能、行為和個人的背景等一些較主觀的評價。下面以總工長的目標和有關問題為例來說明目標選拔法。使用目標選拔法，要以闡明工作目標為出發(fā)點，這些目標可以具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標；（2）解決問題的目標；（3）革新和變革的目標。所以，他們提出了第五種方法——目標選拔法。第一種方法以主管人員在選拔中的感覺、好惡為依據；第二種方法，是職業(yè)素質法，主要強調個人才能；第三種方法，是行為方法，即根據行為方式預測主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經歷作為典范進行研究，由此熟悉情況，選符合這些典范的主管人員。LS四、選拔方法可以使用各種方法為空缺職位選拔人才。在選拔一節(jié)中討論的各個方面，一般也都適用于晉升?！皶x升”是在組織內部向更高職位的一種變動，要求比以前應負的職務責任更大，也需要更高的技術。所以，一些專家將填補組織職位空缺的選拔和安置辦法一分為二。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測試，并透露一些個人情況。要使用一系列技術和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進一步討論。當然企業(yè)應該向候選人闡明其吸引人之處，但必須實事求是，同時還應介紹該職務的局限性，甚至它的不利方面。當然如果這種做法過了頭，會在申請人心中產生不切實際的想法。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請人解釋公司與職位要求的客觀情況；申請人向公司提供有關他們自己能力的信息?？傊行У倪M行招聘工作，需要清楚了解所要填補的職務空缺，收集申請人的有關資料，樹立企業(yè)良好的真實形象以吸引最合格的候選人。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內的居民。國營機構中的招聘工作有許多地方類似于私立機構。在開始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。此外還有職業(yè)協(xié)會、教育機構、企業(yè)內部分派的人員以及對企業(yè)感興趣的主動申請者。主管人員的來源還有幾個外部渠道，企業(yè)尋找符合條件者可以通過不同的方式來進行。這一系統(tǒng)可以與人力資源綜合計劃結合起來使用。主管人員基本來自兩個方面：從企業(yè)內部提升或調動，以及從外部雇用。主管人員的選拔過程還應使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評系統(tǒng)。當然，這一方法并不適用于評價從普通職工中選拔出來的基層管理人員，因為他們還沒有任何管理經驗。事實上，對于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來說，正直、誠實都是極為重要的品質?？系聽枺?）所列的工作標準中，職業(yè)道德和誠實是負責人應具備的根本品質。百事可樂飲料公司的主席唐納德福特汽車公司的主席亨利行為符合社會道德標準。堅持真理；能夠有效地利用工作時間；三、誠實正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：隨著主管人員的組織管理地位的不斷提高，組織內部的溝通也就變得越來越重要。因此，要求主管人員不僅能夠理解他人的感受，還應