【正文】 益界定問題。 　　。因而要探索開發(fā)計算機(jī)業(yè)績管理系統(tǒng)，實現(xiàn)基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)的登記、統(tǒng)計和采集真實性、準(zhǔn)確性、及時性。本文試圖通過對中外銀行的薪酬激勵機(jī)制的比較，從薪酬激勵方面探索中資銀行人才流失的原因，以期通過薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整留住人才、最大限度地挖掘人才的潛能，提高中資銀行的競爭力。根據(jù)銀監(jiān)會的統(tǒng)計，截至2006年12月底，在中國注冊的外資獨資和合資法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)共14家，下設(shè)19家分支及附屬機(jī)構(gòu)；22個國家和地區(qū)的74家外資銀行在我國設(shè)立了200家分行和79家支行；42個國家和地區(qū)的186家外資銀行在我國設(shè)立了242家代表處。 　　國內(nèi)商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象我們有目共睹。入世剛過半年，中國銀行主管人事的副行長孫昌基就披露，%的優(yōu)秀人才被外資銀行及其他金融機(jī)構(gòu)挖走。 　　 　　一、外資銀行高管薪酬激勵機(jī)制的特點 　　 　　他山之石可以攻玉，通過對外資銀行薪酬激勵機(jī)制的比較分析，可以為我國商業(yè)銀行的薪酬激勵機(jī)制的建立和完善提供有價值的借鑒和參考。 　　、美等國商業(yè)銀行的薪酬機(jī)制 　　英、美等國的商業(yè)銀行經(jīng)理層的薪酬主要上由基本年薪、養(yǎng)老金計劃、年度獎金和長期激勵五部分組成。 　　基本年薪是銀行高管人員的年度基本收入，無論其工作業(yè)績?nèi)绾危ǔ６伎色@得的與崗位掛鉤的固定報酬。所以，45%左右的年薪對高管并不能起到激勵作用，相反還是一個“約束因素”。陳學(xué)彬認(rèn)為，當(dāng)商業(yè)銀行經(jīng)理層的薪酬全部來源于風(fēng)險收入時，激勵作用達(dá)到最大，薪酬完全成為激勵因素，經(jīng)理層的行為也就會是真正的“企業(yè)家”行為。 因此，美英模式具有注重商業(yè)銀行高管的長期激勵，給予高管高額年薪的兩大特點。固定年薪的占比在65%左右，浮動收入在17%左右，養(yǎng)老金計劃、津貼在17%左右，幾乎不存在長期激勵項目。年薪占比在65%左右，比英、美模式的這個比例要多出二十個百分點，另外福利待遇也相當(dāng)誘惑人。最重要的一項是養(yǎng)老基金，經(jīng)理層基本上全部享受商業(yè)銀行養(yǎng)老基金，如果退休后再加上社會保險機(jī)構(gòu)支付的退休金，經(jīng)理層在晚年會得到可觀的收入。 　　 　　二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵機(jī)制現(xiàn)狀 　　 　　中國現(xiàn)階段的商業(yè)銀行基本上己經(jīng)從傳統(tǒng)的固定工資制向基本工資加效益工資制轉(zhuǎn)變，開始注重薪酬機(jī)制的激勵約束作用。另外，在國有銀行不是通過充分的市場競爭，而主要靠行政壟斷和政策扶持來經(jīng)營的情況下，這些由組織任命的經(jīng)營者也不可能把薪酬與銀行績效掛鉤的提成比例定得過大，即無法制定一個具有激勵作用的高薪計劃。更要考慮國企領(lǐng)導(dǎo)人存在著大量的“職務(wù)消費”以及灰色收入。雖然國有商業(yè)銀行高管們的薪酬也實行了年薪制，但由于帶有行政級別，總體薪酬仍處于較低水平。除深發(fā)展之外，另5家股份制商業(yè)銀行前3名高管人員平均年薪酬基本上是與其經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)質(zhì)量相聯(lián)系的,如招商銀行2006年的總資產(chǎn)規(guī)模，凈利潤都居于前列，說明銀行的經(jīng)營業(yè)績較好，而資本充足率較高說明銀行面臨的風(fēng)險較小。 　　因此從總體上來看股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬存在著較大的差異,高管人員的薪酬水平基本與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系，但仍無法與外資高管的高薪相比。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)更注重短期激勵，有可能導(dǎo)致被激勵者的行為短期化。 　　在美國，固定年薪并不是銀行高管收入的主要來源，激勵報酬部分(短期激勵和長期激勵)在銀行業(yè)高級管理人員全部薪酬中所占比重通常達(dá)80%甚至更多。這樣一種薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了高管們往往重視短期收益，自然缺乏推動公司長期持續(xù)發(fā)展的動力。通過上文對中外資銀行高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)的比較分析，很容易得出結(jié)論：中資銀行在人才競爭中將會處于“培訓(xùn)基地”的地位。 　　在如此嚴(yán)峻的形勢下，探討怎樣利用薪酬激勵機(jī)制及合理的薪酬結(jié)構(gòu)，留住人才、最大限度的挖掘人的潛能是我國商業(yè)銀行應(yīng)對目前局勢和提高自身競爭力的關(guān)鍵。其中年薪具有短期激勵效應(yīng)，股權(quán)收入與公司長期的發(fā)展業(yè)績掛鉤，有長期激勵效應(yīng)。如此薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否適合我國商業(yè)銀行呢？ 　　首先，目前高管年薪已引發(fā)爭議，繼續(xù)上幅的空間有限。持反對意見的人認(rèn)為上市銀行高管不當(dāng)高薪是在竊取股東財富。 　　贊成的一方認(rèn)為“衡量上市公司高管的薪酬是高是低，主要應(yīng)看他的經(jīng)營業(yè)績好壞，給公司帶來了多大效益。高管要承擔(dān)高風(fēng)險、高責(zé)任、高壓力，要為公司和股東創(chuàng)造價值，當(dāng)然也應(yīng)該獲得高回報。 　　另外收入分配差距的不斷擴(kuò)大已經(jīng)引起了低收入者的不滿，如果在爭議的背景下仍“明目張膽”的提高銀行高管的年薪，必然會引發(fā)更強的社會不安情緒。 　　其次，2006年以來我國股市大幅上漲推遲了上市銀行股權(quán)激勵機(jī)制的實施。股權(quán)激勵的標(biāo)的股票或者是股票期權(quán)存在一個初始價格，管理層的受益空間來自于由公司經(jīng)營業(yè)績支撐的股價與初始價格的差額。因此目前過高的估值水平有嚴(yán)重透支企業(yè)業(yè)績的可能性，股權(quán)激勵的受益空間很小，其實施效果可能只相當(dāng)于稍微漲了點工資。況且還存在一個嚴(yán)格的限制：根據(jù)《國有控股上市公司（境內(nèi)）實施股權(quán)激勵試行辦法規(guī)定》國有上市公司的高管每年通過股權(quán)激勵實現(xiàn)的收益不得超過年薪總額的30%，這樣的規(guī)定在客觀上已經(jīng)先天性的抑制了股權(quán)激勵的效果。上市前股權(quán)激勵能很好的利用股票市場高估值的放大作用，實現(xiàn)股東，公司與激勵對象的三方共贏。與年薪和股權(quán)激勵相比，福利同樣具有很大的誘惑性，對高管們也具有較強的激勵性。商業(yè)銀行高管們由于個人情況的不同，他們的需求也是不同的,因此在銀行內(nèi)部實行大一統(tǒng)的福利模式必然無法達(dá)到最好的激勵效果。然而實行彈性福利計劃還需要眾多的前提條件，并非只要是高管的需求都要滿足，還必須結(jié)合其他的因素進(jìn)行綜合分析，使之更加合理。解決該問題的關(guān)鍵是建立公平合理，能調(diào)動員工積極性的薪酬激勵機(jī)制。 　　[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 薪酬激勵 薪酬制度 　　 　　薪酬制度是現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中的一個重要的組成部分。薪酬制度的設(shè)計直接關(guān)系到員工的生活水平，可以有效地調(diào)動員工的工作積極性，成為激勵員工的一種手段。1993年我國在全國范圍內(nèi)全面推行工資制度改革。其工資構(gòu)成主要由行員等級工資、獎金和特殊職位津貼構(gòu)成。部分商業(yè)銀行和股份制銀行已實行年薪制等較為科學(xué)的薪酬分配制度，加大了對銀行經(jīng)營管理者和員工的激勵。近幾年，績效工資的比重逐步提升，獎勵系數(shù)有較大提高，績效工資的激勵作用逐步顯現(xiàn)。股份制商業(yè)銀行，特別是上市銀行績效工資比重較高，而國有商業(yè)銀行的績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，員工人數(shù)達(dá)27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。 　　資料來源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報 　　 　　 　　據(jù)已發(fā)布2007年年報的銀行統(tǒng)計，各家銀行高管薪酬均呈現(xiàn)激增情況。但各家銀行高管薪酬差距較大，國有銀行或者地方政府影響較大的股份制銀行的高管收入明顯較低，普遍在100萬元～300萬元之間。 　　例如深發(fā)展董事長紐曼薪酬2285萬元，%。招行26位本年度在公司領(lǐng)取報酬的高管稅前薪酬支出共計5319萬元，其中100萬～300萬之間有8人，300萬～500萬2人、500萬～1000萬4人，另有12名高管年薪在100萬以下。 　　但另一方面，部分銀行的高管收入則是相形見絀，以三大國有商業(yè)銀行為例。最后。這種差距的擴(kuò)大，是商業(yè)銀行高級管理人員與普通員工承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險、付出的勞動和做出的貢獻(xiàn)的差異的體現(xiàn)，不過這種差距與國際同行相比并不是很大，還有繼續(xù)擴(kuò)大的空間。 　　目前美國銀行高層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且已有愈來愈多的收入是依賴于長期激勵計劃的。與美國同行相比,我國上市銀行在長期激勵上還處于探索階段。 　　交行就股票增值權(quán)于2007年所確認(rèn)的支出總額為1900萬元（2006年為人民幣1700萬元）。 　　招行的股權(quán)激勵制度與交行大致相當(dāng)，但行權(quán)價較高。 　　這個激勵設(shè)定了兩年行權(quán)限制期，并且行權(quán)限制期滿后四年，每年的生效可行使權(quán)額度為當(dāng)期授予總額的25%。中行子公司中銀香港控股的股東批準(zhǔn)了認(rèn)股權(quán)計劃及股份儲蓄計劃兩項股票期權(quán)計劃，但到2007年末，中銀香港控股尚未根據(jù)上述兩項計劃授予任何股票期權(quán)。因此交行的1900萬元支出并未實際支付到高管。“以崗定薪”的有效辦法是職位分析評估。通過比較分析，對各個職位在銀行整體運營的作用和重要性予以評價，確定不同的價值等級，形成一種自上而下的職位體系。 　　 　　薪酬制度應(yīng)該能夠充分反映員工個人的價值，使員工獲得的報酬與其付出的勞動相一致，其核心目標(biāo)應(yīng)該是將員工的薪酬與其績效掛鉤。另一方面，績效薪酬必須真正與其工作績效相聯(lián)系，有獎有懲。應(yīng)借鑒西方商業(yè)銀行業(yè)績考評工作的經(jīng)驗，同時結(jié)合自身實際，盡快全面采用以效益指標(biāo)為主的業(yè)績考評體系，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造性。即對現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行改革，逐步引入員工持股計劃、管理層持股和股票期權(quán)的薪酬激勵機(jī)制，將銀行經(jīng)營管理者及員工的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。商業(yè)銀行如何以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅持以人為本，進(jìn)一步深化和加強薪酬管理，此問題的研究具有非常現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。 　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 薪酬管理 企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬設(shè)計薪酬診斷 　　中圖分類號： 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 　　文章編號：10044914（2008）1019102 　　 　　加入WTO后，經(jīng)濟(jì)的全球化大勢所趨，企業(yè)面臨