【正文】 我國的商業(yè)銀行對員工實施的績效考核，與現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)還存在較大差距。以績效薪酬為主,一方面必須大幅度的提高績效薪酬的比重。這也是形成不同薪酬水平的基礎(chǔ)。即搜集、研究銀行內(nèi)部各個職位的相關(guān)信息，確定各個職位所需要的技能和職責(zé)。 　　 　　三、我國商業(yè)銀行薪酬體制改革方向 　　 　　，按照工作性質(zhì)確定崗位收入，逐步實現(xiàn)分配的內(nèi)部公平 　　所謂“以崗定薪”，就是根據(jù)崗位本身的價值，確定它的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 　　由于目前財政部正在制定國有金融企業(yè)股權(quán)激勵管理辦法，因此股權(quán)激勵都要暫停。 　　中行在2005年11月通過了長期激勵政策，其中包括管理層股票增值權(quán)計劃和員工持股計劃，但年報顯示，截至目前，該行管理層股票增值權(quán)和員工持股計劃尚未具體實施。首期授予共129萬份，其中，馬蔚華獲增值權(quán)30萬份，%，另外四位副行長各15萬份，%，行長助理、技術(shù)總監(jiān)、稽核總監(jiān)、董事會秘書也獲得增值權(quán)。這與交行2007年高管的傳統(tǒng)薪酬水平相比，是比較大的激勵支出。 　　較早實行股票激勵的是交行，根據(jù)2005年董事會決議交行實施長期激勵計劃，初次授予股票增值權(quán)方案，初次授予對象為2005年全職服務(wù)并領(lǐng)薪的董事長、行長、監(jiān)事長、副行長、首席財務(wù)官、首席信息官、董事會秘書等，第二次授予對象為2006年11月3日在集團全職領(lǐng)薪的集團高管人員。一般認(rèn)為，重視對總裁的長期激勵，這是美國銀行業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。 　　 　　市場化的薪酬體系包括除了工資、獎金福利之外，還有長期激勵。一些銀行高管最高收入與員工最低收入已經(jīng)超出了40多倍。 　　 　　與高管相對應(yīng)的員工費用來看，浦發(fā)、興業(yè)、招行的平均員工費用（員工費用除以期末員工人數(shù)簡單計算）較高。 　　。民生銀行高管稅前薪酬在1000萬～2000萬之間的有2人、500萬～1000萬7人、100萬～500萬3人、100萬以下20人。中國銀行在2007年4月通過全球招聘引進的信貸風(fēng)險總監(jiān)詹偉堅以900多萬元收入成為中行收入最高的高管，大大超過了中行董事長肖鋼（）。而國外引進的高管以及市場化程度較高的股份制銀行高管，普遍薪酬較高。最高稅前薪酬達2285萬元，2006年中國銀行業(yè)高管最高薪酬只是900多萬。這說明目前我國國有商業(yè)銀行確實存在著機構(gòu)龐大、人員眾多的根本劣勢。 　　 　　二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制現(xiàn)狀 　　 　　 　　我國國有銀行的資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)遠遠超過股份制銀行，但員工平均薪酬卻與股份制銀行存在很大差距。但在不同體制類型的商業(yè)銀行之間差異較大。 　　在20世紀(jì)90年代后期以前，大多數(shù)商業(yè)銀行員工基本工資的比重較高(約60%) ，績效工資的比重甚低(約40%)，激勵作用甚微。 　　隨著我國金融體制改革的不斷推進，銀行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進。銀行業(yè)按事業(yè)單位進行工資制度改革，實行“行員等級工資制”。 　　 　　一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)行薪酬制度基本情況 　　 　　我國商業(yè)銀行員工的基本薪酬制度已從計劃經(jīng)濟時期的完全固定工資制逐步轉(zhuǎn)向基本工資加績效工資制。完善公司治理結(jié)構(gòu)的最主要的目的就是形成對銀行內(nèi)部人員有效的激勵和約束機制。本文以我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制為研究對象，采用比較研究方法，為商業(yè)銀行薪酬改革提供依據(jù)。 　　 　　參考文獻： 　　[1]莫海云:國有商業(yè)銀行經(jīng)營者薪酬激勵研究[C]．暨南大學(xué)碩士論文，2006 　　[2]陳學(xué)彬等:論金融機構(gòu)激勵約束機制[M]．南京：復(fù)旦大學(xué)出版社，2006 　　[3]羅中王:高估值下的股權(quán)激勵路在何方[J].資本市場，2007，（9） 　　[4]興業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行、深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行2006年相關(guān)年報 　　[5]中國經(jīng)濟網(wǎng)《銀行高管年薪均在百萬元以上,高薪酬引發(fā)爭議》 我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制研究作者：王　丹商場現(xiàn)代化 年21期 字?jǐn)?shù)：3706 字體： 【大 中 小】 　　[摘要] 在當(dāng)前銀行業(yè)競爭激烈的情況下，如何吸引和留住人才,成為各銀行關(guān)注的焦點。如果在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上能夠根據(jù)每位高管的個性化需求設(shè)計福利，既有效控制了企業(yè)福利成本，又起到了激勵作用，可以說這是一個雙贏的管理模式。彈性福利計劃作為目前福利設(shè)計的新趨勢，一方面可通過福利差別化彰顯企業(yè)優(yōu)勢，另一方面更加強調(diào)從員工需求出發(fā)設(shè)計福利項目，從而使企業(yè)提供的福利項目能最大限度帖合員工的需求，降低員工流失的可能性。 　　第三，因地制宜地選擇合適的福利形式。 　　前車之鑒，后車之師，對于還未上市的農(nóng)業(yè)銀行，光大銀行，廣東發(fā)展銀行以及眾多的城市商業(yè)銀行來說，最佳的辦法是在上市前確定高管的股權(quán)。對于已經(jīng)上市的商業(yè)銀行來說，即使實施股權(quán)激勵機制，高管們的受益空間也有限，不能達到激勵的目的。初始價格的確定不能過分偏離股價，股價不斷攀升意味著激勵對象的受益空間不斷萎縮。隨著股指的不斷攀升和公司股價的高企，股權(quán)激勵的可行性減弱。因此，我們認(rèn)為高管年薪上幅空間有限。如果和國外同行比，國內(nèi)上市銀行高管的薪酬也許只是他們的零頭。吳春波說，拿上市銀行高管薪酬與普通員工比，進而得出高管薪酬過高的做法是沒有道理的。易憲容說，不能說國有銀行是業(yè)績好了才給高管這么高的薪水，目前國有銀行利潤還是利差收入和政策扶持，所以給高薪不合理。8家A股上市銀行2006年年報披露,銀行高管年薪均在百萬元以上，如此高薪是否合理立即引起爭議。福利計劃一般是在職高管人員所享有的固定性福利安排，屬于崗位性激勵。 　　四、對國內(nèi)商業(yè)銀行薪酬機制重構(gòu)的建議 　　外資銀行的薪酬一般包括年度薪酬、長期性激勵薪酬及福利。外資銀行進入中國金融市場后，實行的是本土化戰(zhàn)略，首要任務(wù)是憑借其靈活的激勵機制和豐厚的福利待遇，從中資銀行挖走本已稀缺的優(yōu)秀人才，同時帶走業(yè)務(wù)和客戶，使我國商業(yè)銀行獲利空間和能力降低，不可能再通過大幅度提高待遇來挽留人才，在人才競爭方面繼續(xù)處于競爭者培訓(xùn)基地的地位，其結(jié)果是新一輪業(yè)務(wù)骨干大量流失，成為銀行業(yè)中的海外兵團。 　　 　　三、中外銀行薪酬激勵機制的比較的結(jié)論 　　 　　銀行業(yè)全面開放以后，人才競爭必將成為中外銀行競爭的重要領(lǐng)域。與外資銀行相比，多數(shù)中資商業(yè)銀行高級管理人員薪酬形式比較單一，基本上以年薪制(基薪加績效年薪)為主，長期的激勵幾乎沒有。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權(quán)獎勵等業(yè)績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益與所有者利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。 　　，缺乏長期激勵機制 　　不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵作用。而深發(fā)展屬于特例，雖然經(jīng)營業(yè)績一般，%%的資本充足率意味其面臨著較高的風(fēng)險，但前三名高管的平均薪酬卻是6家銀行中最高的，高管的薪酬與銀行的經(jīng)營狀況聯(lián)系不大。 　　2．股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬差異大,基本與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系 　　2006年,在上市的6家股份制商業(yè)銀行中,前3名高管人員平均薪酬最高的為深圳發(fā)展銀行(),其余依次為招商銀行()、民生銀行()、興業(yè)銀行()、華夏銀行()和浦東發(fā)展銀行(64萬元)。因此，國有銀行行長薪酬水平長期偏低就有了一個“合理”的解釋——不是市場合理，而是包括市場考慮與非市場考慮在內(nèi)的合理。由于國有銀行行長、副行長往往是有級別的官員，這使得在給銀行經(jīng)營者定價時要考慮同級別的官員的心理接受性，還要考慮員工的接受性、社會的接受性。中國商業(yè)銀行現(xiàn)階段的薪酬制度具有以下基本特點: 　　 　　就國有商業(yè)銀行而言，其高管人員是組織部門任命的，沒有任何市場性，其收入也不可能完全市場化，因此不能完全按照成熟市場的標(biāo)準(zhǔn)來給國有銀行經(jīng)營者的人力資本定價。 　　日本商業(yè)銀行在進入20世紀(jì)90年代后，也開始實行年薪制，獎金收入豐厚，退休金也比一般員工高得多，雖然持有本商業(yè)銀行的一定數(shù)量的股票，但不準(zhǔn)出售，主要體現(xiàn)經(jīng)營者對銀行的責(zé)任感。如高管病休后100%薪金照付的時間，經(jīng)理層為一年，中、初級經(jīng)理層為半年。也就是說并不像英美模式所倡導(dǎo)的高風(fēng)險（股票期權(quán)）高收入（紅利），起到激勵作用的是巨額年薪和優(yōu)厚的福利待遇。 　　、日等國商業(yè)銀行的薪酬機制 　　德國商業(yè)銀行高管薪酬的結(jié)構(gòu)大致包括基本年薪、養(yǎng)老金計劃、津貼和浮動收入。美國商業(yè)銀行的長期激勵占比在30%左右，把高管的薪酬與責(zé)任和風(fēng)險緊密聯(lián)系在一起，高管們?yōu)榱司揞~薪酬不得不努力工作。真正起激勵作用的是長期激勵，主要是指股票期權(quán)。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，基本年薪只屬于保健因素，不會引起被激勵者內(nèi)心的積極性?；灸晷秸急仍?5%左右；美國的商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵占比最高，在30%左右，英國在15%左右；年度獎金占比在13%左右；福利國家的養(yǎng)老金計劃、津貼的占比較高，英國為26%，美國不到10%。西方發(fā)達國家的商業(yè)銀行普遍采用年薪制，就各國年薪制的實踐來看，也存在著較大的差別，大致可以將其歸結(jié)為以英、美為代表和以德、日為代表的兩類模式。 是什么原因促成了人才流失的嚴(yán)峻形勢？本文擬通過對中外銀行的薪酬激勵機制的比較分析，探索中資銀行人才流失的原因，并給出一些建議。據(jù)中國人民銀行統(tǒng)計，1999年～2000年，四大國有商業(yè)銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流往外資金