【正文】 來監(jiān)督控制公司經(jīng)營管理層和子公司的具體行為，以期達(dá)到最終目標(biāo)——“保護(hù)股東權(quán)益”。既然我們已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，接下來要明確的是董事會(huì)的治理又主要體現(xiàn)在如何完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作上。同時(shí)董事會(huì)普遍缺乏一些輔助機(jī)構(gòu)，如審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)及提名委員會(huì)等，即便設(shè)有這樣的機(jī)構(gòu)，它們的輔助作用也很小，不能站在集團(tuán)的層面上對(duì)公司重大問題提供決策意見和行使對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督。既然看清了癥結(jié)所在，接下來就是按癥開方了。第三，集團(tuán)要對(duì)派出董事的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與薪酬掛鉤。第五，應(yīng)設(shè)立董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)以提高董事會(huì)的決策能力和效率。最后，董事會(huì)需要處理好與股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁之間的關(guān)系。就事論事的立場(chǎng)，不牽涉私人感情因素。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們可以歸納出那些治理良好的企業(yè)在公司治理上的一致性，即權(quán)力制衡、橫向協(xié)調(diào)、績(jī)效激勵(lì)和職能約束。何小姐很快提出了新問題：按照你的說法，在具體管控過程中，董事會(huì)治理是母子公司管控的核心，但是讓我疑惑的是在整個(gè)運(yùn)作過程中，母公司董事會(huì)應(yīng)該如何發(fā)揮決策會(huì)議的功能呢？小林的回復(fù)：何小姐，很高興你已經(jīng)注意到了，董事會(huì)治理是實(shí)現(xiàn)母子公司有效治理的核心和關(guān)鍵所在。我想，你之所以提出這個(gè)問題，是針對(duì)時(shí)下國內(nèi)許多企業(yè)董事會(huì)存在董事不“懂事”，董事會(huì)議事決策“一言堂”，董事會(huì)成員大多就是企業(yè)的經(jīng)營層出任的種種現(xiàn)象。這一切使得董事會(huì)形同虛設(shè)，甚至逐漸淪為企業(yè)管理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。一般來講，在母子公司體制下，為充分發(fā)揮母公司董事會(huì)決策會(huì)議的功能可從如下幾個(gè)方面著手：首先，董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下設(shè)計(jì)原則：（圖4－3：董事會(huì)設(shè)計(jì)原則）其次，集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員。第四，集團(tuán)應(yīng)聘請(qǐng)有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會(huì)的決策能力。第六，建立董事會(huì)治理文化機(jī)制也許你會(huì)覺得董事會(huì)治理文化是一個(gè)空泛的概念，而各個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化又千差萬別，不一而足，但是一些基本特征是可以達(dá)成共識(shí)的，例如忠誠敬業(yè)、共同創(chuàng)造；信息共享對(duì)稱；民主與專斷兼顧；深入調(diào)研，積極提案；事實(shí)詳實(shí)、數(shù)據(jù)充分，進(jìn)行深入論證；對(duì)事不對(duì)人地對(duì)提案進(jìn)行充分質(zhì)詢與辯論；對(duì)集團(tuán)發(fā)展具有強(qiáng)烈的負(fù)責(zé)任心態(tài)等。突出制衡關(guān)系，而不是對(duì)立關(guān)系。決策一旦制定，就要遵照?qǐng)?zhí)行，鼓勵(lì)良性反饋，反對(duì)陽奉陰違和故意抵觸。是否設(shè)置或設(shè)置幾個(gè)專業(yè)委員會(huì)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況而定，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)范圍較窄、子公司數(shù)量較少或董事會(huì)決策能力很強(qiáng)的時(shí)候，可以少設(shè)或暫時(shí)不設(shè)專業(yè)委員會(huì)。雖然不能給你們公司提出細(xì)節(jié)性意見，但是我想還是可以就專業(yè)委員會(huì)的部門和作用給出一點(diǎn)建議，希望你能有所啟發(fā)。作為董事會(huì)下屬輔助工作機(jī)構(gòu)，專業(yè)委員會(huì)的職責(zé)是對(duì)董事會(huì)重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分設(shè)立，通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門管理人員經(jīng)驗(yàn)參與溝通，為董事會(huì)提供決策依據(jù)，以保證董事會(huì)決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。為保證更好的開展工作，各專業(yè)委員會(huì)可以聘請(qǐng)專業(yè)評(píng)估師、獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問、法律顧問等中介機(jī)構(gòu)為其提供專業(yè)意見。其中最為主要的一項(xiàng)內(nèi)容是董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)就專項(xiàng)議題的提案，其提案程序如下：對(duì)于一個(gè)多元化經(jīng)營的母子公司來說，一般應(yīng)考慮設(shè)置戰(zhàn)略投資委員會(huì)、人力資源委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，其使命與職責(zé)、具體工作內(nèi)容、工作關(guān)系等見圖4－9至4－12所示。這方面最好的例子是復(fù)星集團(tuán)。小林做完相關(guān)講座回到公司，看完來信他答道：何小姐，你好。還是先從理論上說吧， 首先，董事應(yīng)由股東會(huì)選聘，在選聘時(shí)應(yīng)遵循一定的原則：①、 董事會(huì)結(jié)構(gòu)的平衡：董事會(huì)的結(jié)構(gòu)包括知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)等等。其次，建立獨(dú)立董事選聘的制度體系。聘請(qǐng)獨(dú)立董事首先要真正保證其獨(dú)立性，這方面的反面典型案例是美國安然公司：安然17位董事中，除董事長(zhǎng)及CEO官外，其余都是地位顯赫的獨(dú)董，如斯坦福大學(xué)管理學(xué)院前院長(zhǎng)、美國奧委會(huì)秘書長(zhǎng)、美國商品期貨交易管委會(huì)前主席、GE前主席兼CEO、德州大學(xué)校長(zhǎng)、英國前能源部長(zhǎng)等。有人把安然的董事會(huì)形象的形容為“有濃厚人際關(guān)系的俱樂部”。2004年6月國資委發(fā)布《關(guān)于國有獨(dú)資公司董事會(huì)建設(shè)的指導(dǎo)意見(試行)》，確定了寶鋼、中國誠通集團(tuán)等7家央企進(jìn)行試點(diǎn)。而寶鋼在這輪改革中則走得更遠(yuǎn)，董事會(huì)采用的是“4＋5”模式，即9名董事里，只有4名是寶鋼內(nèi)部董事，其余5名為國資委委任的獨(dú)立董事。為有利于股東會(huì)選聘適合集團(tuán)發(fā)展需求的外部獨(dú)立董事，提高董事會(huì)決策能力，有必要建立“獨(dú)立董事候選人庫”，對(duì)外部?jī)?yōu)秀人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和調(diào)整。最后，要對(duì)全部董事進(jìn)行嚴(yán)格考核。內(nèi)容包括：建立嚴(yán)格的考核制度體系，考核內(nèi)容與決策效果掛鉤，考核結(jié)果與薪酬、獎(jiǎng)罰和聘任等掛鉤。應(yīng)該說，這個(gè)問題具有較大的普遍性。雖然它并不直接參與公司的經(jīng)營管理，但母公司監(jiān)事會(huì)處于公司經(jīng)營的監(jiān)督地位，是公司合法、正常經(jīng)營的保障，故而其責(zé)任重大。 監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性不夠強(qiáng)； 監(jiān)事缺乏執(zhí)行相應(yīng)監(jiān)督職能的專業(yè)技能，如財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)等知識(shí)；216。 監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)督職能的積極性不夠，并普遍缺乏對(duì)其有效的激勵(lì)機(jī)制；216。監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督制衡作用很難發(fā)揮或作用較小的主要原因有二，一是股權(quán)結(jié)構(gòu)，由于相當(dāng)一部分公司是股權(quán)結(jié)構(gòu)集中的公司，往往監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的主要成員都是其控制股東提名的，一旦因監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督與董事會(huì)發(fā)生爭(zhēng)議，會(huì)因控制股東的作用而被調(diào)和，從而很難建立一種制衡關(guān)系；二是信息的供給受限，信息嚴(yán)重不對(duì)稱導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)無法監(jiān)督。確保監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能的有效性是一個(gè)系統(tǒng)工程，出現(xiàn)上述任一方面的問題都容易使監(jiān)事會(huì)成為“花瓶”。其次，提高監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作效率：①、 設(shè)置監(jiān)事會(huì)主席或監(jiān)事長(zhǎng)，并由專職人員擔(dān)任；②、 明確規(guī)定監(jiān)事會(huì)下設(shè)辦公室，作為監(jiān)事會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)，進(jìn)行日常監(jiān)督，辦公室僅對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，避免經(jīng)理層管轄。④、 明確監(jiān)事會(huì)的議事機(jī)制、表決程序，如監(jiān)事會(huì)如何召集、如何表決以及決議通過的原則、一年召開多少次會(huì)議等事項(xiàng)；⑤、 加強(qiáng)對(duì)監(jiān)事會(huì)成員必要的激勵(lì)與約束，明確其義務(wù)和責(zé)任。再次，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用：①、 擴(kuò)大監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督范圍。②、 強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用。由此，監(jiān)事會(huì)不僅可以通過參與股東會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議進(jìn)行事前監(jiān)督，而且享有建議罷免董事、高級(jí)管理人員和對(duì)其提起訴訟的職權(quán)，以更好地維護(hù)公司和股東的合法權(quán)益。這就以法定形式保障了監(jiān)事會(huì)行使職權(quán)所需經(jīng)費(fèi)，從經(jīng)濟(jì)上確保監(jiān)事會(huì)作用的發(fā)揮。最后，建立相應(yīng)的績(jī)效考核制度體系以加強(qiáng)對(duì)監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事的考核，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)罰，提高監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)督職能的積極性?，F(xiàn)在的問題在于我們公司由于集團(tuán)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，由原來的單一法人企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)在的擁有控股、參股十幾家法人企業(yè)的集團(tuán)公司，但在集團(tuán)的日常管理中，由于子公司都是獨(dú)立法人企業(yè)，也都有自己完整的法人治理結(jié)構(gòu)，使得集團(tuán)對(duì)子公司的管控受到了很大制約，很多情況下很難實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司加強(qiáng)管控的設(shè)想。　　 現(xiàn)在社會(huì)上一般有如下三種觀點(diǎn)：①、 “規(guī)范論”：即通過規(guī)范子公司的法人治理結(jié)構(gòu)