【正文】 度計劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動 (包括合并、分立、解散 )、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置和調(diào)整。對全資和控股子公司財務(wù)核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。 建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟責任制。 (2) 組織實施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建 、 技改 、 資本運作和重組項目 ，并保證按期完成 。 17 集權(quán)經(jīng)營體制下對控股子公司的財務(wù)控制 (1) 集團公司定期審計控股子公司的財務(wù)狀況和收益分配 。 (3) 控股子公司與集團公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進行 ， 其價格由雙方協(xié)商確定 。 (5) 統(tǒng)一財務(wù)紀律 – 統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價格下限 – 對應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實行合并考核 – 規(guī)定制造成本 、 管理成本和銷售成本的開支范圍 ， 對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控 – 規(guī)定子公司不得以任何形式進行對外投資 18 分權(quán)經(jīng)營體制 在統(tǒng)一領(lǐng)導下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算， 各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。決定集團的經(jīng)營目標 、 基本方針 、 長期計劃和利潤計劃 。擬定集團的資金計劃和籌措資金 。決定集團的預(yù)算 ， 審批一定限額以上的設(shè)備投資 。制定和調(diào)整集團的會計管理 、 成本計算 、 預(yù)算控制 、 內(nèi)部審計的程序 。確定集團的人事管理的基本制度和原則 。制定集團各子公司向總部的報告和請示制度 。協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系 ， 對各子公司的工作進行考核和評價等 。根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求 ， 對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進行全面的經(jīng)營管理 。采用各項措施 ， 完成集團給各單位所規(guī)定的產(chǎn)量 、 產(chǎn)值 、 質(zhì)量 、 成本和利潤指標 。編制本單位的預(yù)算 、 成本和利潤計劃 。決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格 。制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃 。制定和執(zhí)行設(shè)備的購買 、 維修和更新計劃 。決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。 按顧客分權(quán) 如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠 、 女裝分廠 、 童裝分廠等 。 按職能分權(quán) 就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同作用 ， 將其劃分為自主經(jīng)營 、自負盈虧的單位 。 按地區(qū)分權(quán) 根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況 ， 將其劃分為若干自主經(jīng)營 、自負盈虧的單位 。 20 實行分權(quán)管理的優(yōu)點、缺點 優(yōu)點 – 可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性 。 – 有利于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性，實行小批量多品種生產(chǎn) 。 缺點 – 容易產(chǎn)生分散主義和本位主義 – 企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，影響集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn) – 產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向 措施 – 應(yīng)該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設(shè) 。 – 加強業(yè)務(wù)指導和財務(wù)監(jiān)督。 注意以下幾點 : 合理劃分母公司 、 子公司的經(jīng)營管理權(quán)限 。 加強對經(jīng)營管理干部的培訓 。 22 模式借鑒：三九集團 – 效率優(yōu)先的分配機制 ——1:18的分配機制 ， 即最高工資和最低工資相差 18倍 。 – 設(shè)三九集團決策管理委員會 ， 作為職代會的常設(shè)機構(gòu) 。 他們對所有干部實行六個監(jiān)督 :即法制監(jiān)督 、黨內(nèi)監(jiān)督 、 財務(wù)審計監(jiān)督 、 制度監(jiān)督 、 群眾監(jiān)督 、 自我監(jiān)督 23 設(shè)計母子公司管理體制的主要內(nèi)容 母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、 公司章程 等。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。 母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。 子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。 缺點 ： 母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過子公司股東會和 董事會的決策來發(fā)揮其影響； 母子公司各為納稅單位，也存在著重復繳稅的問題 25 設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素 一是集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求 ， 如調(diào)整經(jīng)營方向 ， 開展多元化經(jīng)營 ， 擴大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等 。 三是稅收制度 ， 如考慮合理避稅的問題 。 控股公司資本控制 ， 不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標 ， 而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標； ? 可持續(xù)發(fā)展 。 在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補 ， 從而提高資源的利用效率 ， 即獲得 1+1＞的效果； ? 規(guī)模經(jīng)濟效益 。 通過規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的改變 ， 產(chǎn)生稅收 、 會計 、 證券 、 融資等方面的收益 ， 以提高稅后合并收益； ? 占有市場 ， 減少競爭 。 ? 節(jié)約交易費用 ， 減少代理成本 。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu) ， 加速資本資源向高效企業(yè)流動 ， 提高資本的流動性和增值性； ? 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量 。如社會責任、企業(yè)文化、經(jīng)濟穩(wěn)定等。 30 母子公司的三種關(guān)系 出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系 ? 母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔有限責任 。 ? 按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán) ,對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項 ,根據(jù)需要 ,通過集團和公司章程列入重大決策內(nèi)容 。 31 母子公司的三種關(guān)系 法律主體之間的平等關(guān)系 ? 母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定 ,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。 ? 母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議 ,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù) ,協(xié)議對雙方均具有約束力。 ? 開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動 。 ? 推進集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 。 ? 編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表 。 ? 建立集團的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò) 33 母子公司管理定位 的三種模式 一是 金融型控股公司 ? 追求資本增值為唯