【正文】 ..............................73第十九章 調(diào)整 最終模式 ..................................74 最 終調(diào)整模式定位 ............................................74 功能 體系調(diào)整定位 ............................................76第二十章 調(diào)整計劃 安排 ..................................77 調(diào)整 時間安排 ................................................77 調(diào)整措施 ....................................................78 1 / 84前 言機械院集團是 1999 年轉(zhuǎn)制重組而成的科技企業(yè)集團，和一般的產(chǎn)業(yè)集團相比，有其特殊性，具體表現(xiàn)在以下五個方面：第一， 機械院集團的組織性質(zhì)特殊，既有企業(yè)性的運作，也有事業(yè)性的運作方式，同時承擔(dān)大量國家科研項目。因此，機械院集團很難按照通常的方法進行戰(zhàn)略規(guī)劃工作；第二， 機械院集團的功能體系綜合，既有產(chǎn)業(yè)化運作體系，又有科研和行業(yè)服務(wù)體系，因此，機械院集團需要按照產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)分類進行戰(zhàn)略規(guī)劃；第三， 目前機械院集團的科研體系定位模糊，明確如何為國家、自身產(chǎn)業(yè)和行業(yè)服務(wù)，發(fā)揮科研體系的特殊優(yōu)勢是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵所在；第四， 由于是科研院所轉(zhuǎn)制而來，機械院集團內(nèi)大多數(shù)是科研人員，習(xí)慣以技術(shù)為導(dǎo)向來思考問題，因此，必須按照市場化的方式，以客戶、市場為戰(zhàn)略的總體導(dǎo)向；第五， 機械院集團產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)極其繁雜，有 60 多種業(yè)務(wù)，分布在眾多行業(yè)里，因此，需要進行細(xì)致的業(yè)務(wù)選擇和定位。第一階段，進行集團架構(gòu)的調(diào)整，總體戰(zhàn)略定位，總體業(yè)務(wù)發(fā)展方向規(guī)劃和重組；第二階段，競爭業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，集團戰(zhàn)略的逐步完善，實施戰(zhàn)略管理。因此，機械院集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（第一稿）的編制方法和一般的企業(yè)集團有很大區(qū)別。本文共分為以下六大部分，簡要內(nèi)容如下：第一部分，簡要論述機械院集團的發(fā)展歷史、組織現(xiàn)狀等。第三部分，進行機械院集團科研開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃。2 / 84第五部分，進行機械院集團行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。3 / 84第一部分 基本情況第一章 概述 歷史沿革1956 年 3 月，當(dāng)時的一機部決定首批成立三個部屬研究院，即：機械科學(xué)研究院、工藝與生產(chǎn)組織研究院和工具研究院。1958 年 5 月一機部決定將機械科學(xué)研究院與工藝與生產(chǎn)組織研究院合并，命名為機械制造與工藝科學(xué)研究院。除院本部外，同時下屬四個專業(yè)研究所：上海材料研究所、武漢材料保護與熱處理研究所、沈陽鑄造研究所和哈爾濱焊接研究所。1969 年成立機械科學(xué)研究院漯河籌備處，院本部開始遷往河南漯河。1972 年將已搬遷至漯河的科研力量改遷鄭州，命名為鄭州機械研究所。1971 年決定在部屬機械科學(xué)研究院、電器科學(xué)研究院和中國農(nóng)業(yè)機械化科學(xué)研究院三個單位留京部分的基礎(chǔ)上，合并改組成一院二所（一院是：一機部機械研究院；二所分別是：機電研究所和農(nóng)業(yè)機械化研究所），交由院直接管理。1978 年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，一機部先后將上海材料研究所、武漢材料保護研究所、鄭州機械研究所、沈陽鑄造研究所、哈爾濱焊接研究所收回，改為由院管理的部屬研究所，實行部與?。ㄊ校╇p重領(lǐng)導(dǎo)、以部為主的領(lǐng)導(dǎo)體制。1985 年，我國開始進行科技體制改革，在“政研分開”和科研體制改革的新形勢下，院部作為機械工業(yè)共性基礎(chǔ)技術(shù)歸口單位，一方面按簡政放權(quán)的原則管理好院屬八個研究所，一方面要把自身建設(shè)成一個機械工業(yè)共性基礎(chǔ)技術(shù)方面高層次的科研實體。1994 年 12 月，部以機械科[1994]1066 號文通知機械工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化研究所與院本部合并。1999 年 6 月，十個國家局所屬 242 個科研院所作為改革的試點單位進行轉(zhuǎn)制，院本部及院所屬的哈爾濱焊接研究所、沈陽鑄造研究所、鄭州機械研究所、武漢材料保護研究所、北京機械工業(yè)自動化研究所、北京機電研究所等以機械科學(xué)研究院的名稱，整體轉(zhuǎn)制為中央直屬大型科技企業(yè)。2022 年 4 月，經(jīng)過近一年的組建，機科發(fā)展科技股份有限公司正式成立。至此，機械院按照“以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，建立集團化架構(gòu)，形成綜合優(yōu)勢，加快發(fā)展速度”的總體思路，對院本部和直屬單位的功能、工作重心等進行了重新定位，確定了集團管理模式，并進行了職能部門和組織架構(gòu)調(diào)整，初步形成了產(chǎn)權(quán)明晰的母、子企業(yè)組織體系。1. 2 組織機構(gòu)機械科學(xué)研究院現(xiàn)為集團架構(gòu)，直屬管理有 9 個子企業(yè)（哈爾濱焊接研究所、沈陽鑄造研究所、鄭州機械研究所、武漢材料保護研究所、北京機械工業(yè)自動化研究所、北京機電研究所、機械工業(yè)第一設(shè)計研究院、機械工業(yè)工程機械軍用改5 / 84裝車試驗場（模擬法人運作）和中機生產(chǎn)力促進中心）和 1 個控股公司（機科發(fā)展科技股份有限公司）。物業(yè)中心是原院本部的一個服務(wù)部門，實行模擬法人運作。 法人治理結(jié)構(gòu)目前機械院集團管理的 10 個二級單位中，機科發(fā)展科技股份有限公司 2022年成立時已經(jīng)建立了完善的公司制法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會、董事會、監(jiān)事會和哈爾濱焊接研究所沈陽鑄造研究所鄭州機械研究所武漢材料保護研究所北京機械工業(yè)自動化研究所北京機電研究所機械工業(yè)第一設(shè)計研究院中機生產(chǎn)力促進中心機械工業(yè)工程機械軍用改裝車試驗場直屬單位機械科學(xué)研究院機科發(fā)展科技股份有限公司控股公司管理部門人力資源部財經(jīng)審計部行政事務(wù)部企劃管理部北京機科易普軟件技術(shù)有限公司科技發(fā)展部機械工業(yè)檔案館物業(yè)中心其他單位黨群工作部6 / 84經(jīng)營層設(shè)置齊全，并且運行正常；中機生產(chǎn)力促進中心 2022 年注冊的企業(yè)法人，但參照國有獨資公司模式建立了公司制法人治理結(jié)構(gòu)，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層設(shè)置齊全，并正常運作；機械工業(yè)工程機械軍用改裝車試驗場目前是模擬法人運作，擬進行法人登記。 二級公司分布目前機械院集團管理的二級單位有 10 個，其中控股公司 1 個，全資子企業(yè)8 個，模擬企業(yè)法人運作的單位 1 個。按照管理權(quán)限分布的二級企業(yè)見表 11。按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系分布的二級企業(yè)和按照地域分布的二級企業(yè)見表 12 和表 13。 集團愿景 成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)的科技企業(yè)集團。 集團使命以提升中國裝備制造水平為己任。 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)機械院集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括三個功能體系目標(biāo)，一是技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，二是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)服務(wù)目標(biāo)（見表 2－1）。圖 2－1 集團發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo) 中短期（2022—2022 年）產(chǎn)業(yè)：夯實基礎(chǔ)、歸束做強科研：逐步過渡、完善體系行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展中長期（2022—2022 年）產(chǎn)業(yè)：重點突破、快速發(fā)展科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展行業(yè)：一個平臺、兩種運作10 / 84產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實基礎(chǔ)、歸束做強。另外，集團中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點將放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點進行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點傾斜發(fā)展，對重點發(fā)展業(yè)務(wù)集團要給予資金和資源的大力支持，同時要協(xié)調(diào)重點業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵其自身積極發(fā)展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上，集團除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜，即工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點的難規(guī)模化業(yè)務(wù)向規(guī)?；较虬l(fā)展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還將繼續(xù)發(fā)展。結(jié)合機械院集團的改制工作，在機械院集團和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團三級科研開發(fā)體系。科研開發(fā)體系在中長期以產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展為階段性目標(biāo)。同時，對前期的科技成果進行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點。這一階段的首要工作是對各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進行梳理，并按照盈利性和非盈利性的方式進行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進中心下進行發(fā)展。行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個平臺、兩種運作為階段性目標(biāo)。通過判斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集團戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)進行產(chǎn)業(yè)化運作。注：“事業(yè)部分”指集團內(nèi)部仍然按照事業(yè)單位運行機制進行運作的部分業(yè)務(wù)。 集團未來可能發(fā)展模式定義在主體是企業(yè)的前提下，機械院集團未來可能會有三種發(fā)展模式（見表 3－1）：表 3－1 機械院集團未來可能的三種發(fā)展模式模式 定義完全企業(yè)模式 逐步改變原來科研院所的運作模式，實行完全企業(yè)化運作，以企業(yè)利益最大化為目的。個別回歸模式個別產(chǎn)業(yè)化運作程度差、行業(yè)地位高的研究所或部分研究室脫離集團，進入“國家科研機構(gòu)”。12 / 84 三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點三種不同發(fā)展模式各有其優(yōu)點和缺點，并面臨著不同的問題（見表 3－2 ）。? 順應(yīng)國家科技政策導(dǎo)向? 便于爭取國家支持? 平衡科研情結(jié)? 可能獲得雙贏? 分類設(shè)計演進方式，適用性強缺點? 可能減弱國家對企業(yè)的支持? 可能消弱應(yīng)用研究能力? 存在部分高級科研人員科研情結(jié)的轉(zhuǎn)變阻力? 內(nèi)部管理難度大? 轉(zhuǎn)制和改革不徹底? 集團整體經(jīng)濟規(guī)?？蓵s小面臨問題? 如何減少對原有優(yōu)勢的損傷？? 如何快速構(gòu)建適應(yīng)市場的企業(yè)運作體系？? 如何處理好行業(yè)責(zé)任和企業(yè)自身發(fā)展的關(guān)系？? 國家何時會明確和接受？? 近期的發(fā)展和定位？ 集團未來可能的發(fā)展路徑分析三種發(fā)展模式按照組織性質(zhì)（縱向）和時間演進（橫向），存在五條可能的發(fā)展路徑。對這五條發(fā)展路徑，按照國家政策導(dǎo)向、企業(yè)利益導(dǎo)向和實施難度狀況三個因素進行評估（見表 3－ 3），綜合看來，機械院未來應(yīng)走逐步過渡和兩制維持路徑。第四章集團管控模式定位 集團管控模式定位從管控模式來看，機械院集團目前的控制力較弱，如何達成有效的管控模式是機械院集團當(dāng)前的重點工作，也是實施集團戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。機械院集團要在未來形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。14 / 84 集團各下屬單位分類和定位 由于機械院集團各二級單位的相對獨立性較大，所以近期從集團層面進行業(yè)務(wù)重組的可能性較小，而以所為單位進行戰(zhàn)略定位是一個比較可行的方式。我們從三個維度對各下屬單位進行了分類和定位（見圖 4－1 ）。橫向從各二級單位對集團的重要程度進行分析，按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速度、資質(zhì)和土地四個不同權(quán)重指標(biāo)進行打分，加權(quán)求和得到其在矩陣圖中的位置。圖 4—1 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以顯示出機械院集團的核心層、緊密層和松散層公司。第五章集團功能體系定位當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展上存在很大差異，部分所的行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化程度也較高，而部分所的行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化程度卻很低。 功能體系戰(zhàn)略和發(fā)展定位機械院集團應(yīng)在市場導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位。這需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進行重新定義。在下面的章節(jié)中， 我們就從科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)三個方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃。第一，要回答我們企業(yè)的客戶是誰？也就是要明確自身業(yè)務(wù)定位的細(xì)分市場；第二，要回答我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品或服務(wù)？也就是對自身已有和將要進行的業(yè)務(wù)進行很好的選擇和定位，根據(jù)客戶導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確哪些業(yè)務(wù)是要集中資源大力發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要維持發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要重組或放棄的；第三，要回答我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁┊a(chǎn)品或服務(wù)？也就是要明確自己的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和將要采取的戰(zhàn)略措施。首先，對企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)進行總結(jié)，明確當(dāng)前的細(xì)分市場、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施；然后依據(jù)對中短期和中長期的系統(tǒng)預(yù)測，確定未來的細(xì)分市場、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施，從而得到中短期和中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。圖 5—2 戰(zhàn)略分析框架圖、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、17 / 84第三部分：科研開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃第六章科研開發(fā)體系內(nèi)外分析 科研開發(fā)體系現(xiàn)狀技術(shù)/研究人員比例高是機械院集團區(qū)別于一般企業(yè)，甚至高于國內(nèi)一些高科技企業(yè)的重要特征，也是集團多年來的優(yōu)勢所在。從其他分析的結(jié)果我們也可以看到，多數(shù)二級所均具有較高的行業(yè)地位，這是過去國家科技投入向科研院所傾斜的結(jié)果，同時也是各二級所多年來研發(fā)實力積累的體現(xiàn)。我們的科研開發(fā)人員既是中國裝備制造業(yè)的國家隊，又是行業(yè)發(fā)展的排頭兵，同時在科技體制改革的進程中，又拉起了產(chǎn)業(yè)報國的大旗，投入到自身產(chǎn)業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場，甚至下車間。這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果一方面是不能按照不同服務(wù)對象的差異進行區(qū)別，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技術(shù)人員身份的缺失進一步引發(fā)了人員流失。表 61：機械院集團科研體系服務(wù)對象及差異分類服務(wù)對象 差異國家服務(wù)對象是國家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關(guān)系國計民生的重大項目，偏向基礎(chǔ)性、前沿性和綜合性技術(shù)的研究與開發(fā)，資源集中配給到全國的三大區(qū)域，