【正文】 制思路、內(nèi)容和方法 . 改制思路先二級(jí)，后一級(jí)”?！胺至⒅鳂I(yè)，突出主業(yè)，做強(qiáng)做大”?！百Y源整合，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，歸束做實(shí)”。5 / 64最終模式。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司應(yīng)該定位于戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心。. 改制方法整體上，我們將采用遠(yuǎn)景指引法進(jìn)行機(jī)械院改制模式的設(shè)計(jì)。、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、13 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、4 57 / 64下面，我們就按照機(jī)械院集團(tuán)改制愿景指引圖中的順序進(jìn)行改制方案的闡述：集團(tuán)最終改制模式、京內(nèi)資源整合方案、京外改制方案、集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)方案和集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)方案。機(jī)械院集團(tuán)通過(guò)整體式改制模式，將最終形成以機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺(tái)，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系：圖 3－3 機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司最終改制模式首先，在股權(quán)和改制方面，機(jī)械院控股集團(tuán)公司通過(guò)引入第三方戰(zhàn)略投資者，實(shí)行員工持股，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的股權(quán)多元化，以及進(jìn)行主輔分離、公益性資產(chǎn)受托管理、退休干部管理社會(huì)化和員工身份置換等一系列改革，減輕集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的包袱。機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司管理體制中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)內(nèi)的權(quán)限劃分為決策職能、執(zhí)行職能和監(jiān)督職能三種職能。最后，在管控模式上，機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司應(yīng)該定位于戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心，并采用戰(zhàn)略管理模式。任何一種模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，下面看一下整體式改制的優(yōu)缺點(diǎn)。整體式改制的缺點(diǎn)：不良資產(chǎn)仍然有一部分留在集團(tuán)內(nèi)；離退休干部的管理可能仍然會(huì)干擾集團(tuán)的正常工作。直屬機(jī)械院集團(tuán)的中央研究院負(fù)責(zé)前瞻性的，未來(lái) 35 年的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域 13 年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門(mén)的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和工藝的完善。在所內(nèi)行業(yè)服務(wù)的清理和歸并基礎(chǔ)上，將各二級(jí)單位生產(chǎn)力促進(jìn)中心以子公司形式掛靠到總部中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心，構(gòu)建集團(tuán)行業(yè)服務(wù)的大平臺(tái)（見(jiàn)下圖）。未來(lái)集團(tuán)的業(yè)務(wù)被橫分為產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)，讓生產(chǎn)力促進(jìn)中心統(tǒng)領(lǐng)行業(yè)服務(wù)資源可以便于集團(tuán)對(duì)其的管理；第二，從行業(yè)服務(wù)自身發(fā)展的角度。用生產(chǎn)力促進(jìn)中心統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)未來(lái)的行業(yè)服務(wù)資源，便于未來(lái)大型活動(dòng)的開(kāi)展。機(jī)械院集團(tuán)各二級(jí)所行業(yè)服務(wù)所面向的客戶應(yīng)該說(shuō)都屬于制造業(yè)，從這一點(diǎn)上看，具有很大的共性。4 物業(yè)改制京內(nèi)物業(yè)資源將分成兩步進(jìn)行重組，第一步主要是建立京內(nèi)統(tǒng)一物業(yè)管理平臺(tái)，第二步形成以契約為紐帶的新型管理。. 京內(nèi)資源整合的必要性從國(guó)資委的宏觀政策、微觀政策和未來(lái)政策來(lái)看，中央企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行整合、重組、加強(qiáng)管理和控制是大勢(shì)所趨。6 月 28日，國(guó)資委發(fā)布國(guó)資函（2022）104 號(hào)《關(guān)于中央企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)重組有關(guān)事項(xiàng)的通報(bào)》，只保留五家房地產(chǎn)企業(yè)，預(yù)示著隸屬于國(guó)資委 191 家企業(yè)旗下的房地產(chǎn)11 / 64公司的總量達(dá) 1800 億資金，即將面臨一場(chǎng)大規(guī)模重組。從微觀政策來(lái)看，國(guó)資委明確表示希望二級(jí)以下企業(yè)適當(dāng)整合，減少層次，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。從未來(lái)政策來(lái)看，未來(lái)國(guó)資委要進(jìn)行的出資人到位管理，需要對(duì)下屬企業(yè)加強(qiáng)控制和管理。加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的改建,使國(guó)有出資人盡快到位十分重要。京內(nèi)資源整合的好處表現(xiàn)在四個(gè)方面，一，有利于將優(yōu)勢(shì)資源和業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行有機(jī)整合，形成強(qiáng)大的整體力量，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；二，便于將跨領(lǐng)域，跨門(mén)類的技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行集中管理和共享，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成強(qiáng)大綜合技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并借以派生和培養(yǎng)新的技術(shù)驅(qū)動(dòng)力量；三，統(tǒng)一將產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行調(diào)配和協(xié)調(diào)，有效提高資源共享度和資源使用效率，減低分?jǐn)偝杀?，增?qiáng)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；四，通過(guò)將優(yōu)勢(shì)資源相對(duì)集中，形成一體化業(yè)務(wù)發(fā)展的突破點(diǎn)和領(lǐng)跑者，最終形成集團(tuán)一體化業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。1 捆綁整合 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、3 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、2 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、12 / 64首先，將當(dāng)前獨(dú)立運(yùn)行的自動(dòng)化所、機(jī)電所和機(jī)科發(fā)展，以自動(dòng)化所為主，以機(jī)科發(fā)展為平臺(tái)，進(jìn)行捆綁整合，也就是將三個(gè)二級(jí)單位的產(chǎn)業(yè)部分獨(dú)立出來(lái)進(jìn)行合并，成為新機(jī)科發(fā)展，第一步只進(jìn)行管理人員重組，產(chǎn)業(yè)暫時(shí)不進(jìn)行重組，行業(yè)暫時(shí)劃入產(chǎn)業(yè)。3 整體上市最后，對(duì)新機(jī)科發(fā)展的業(yè)務(wù)進(jìn)行概念包裝或盈利模式設(shè)計(jì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行整體上市。第一，相對(duì)于國(guó)內(nèi)上市，海外上市程序簡(jiǎn)潔，時(shí)間容易掌握。而國(guó)內(nèi)上市正常情況下需要2 年（包括一年輔導(dǎo)期）。可以自由發(fā)行其它金融工具，如債券、認(rèn)股權(quán)證等衍生金融工具。有利于建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。香港創(chuàng)業(yè)板是機(jī)科股份比較理想的上市地點(diǎn)。國(guó)內(nèi)主板要求上市公司最近三年業(yè)務(wù)及資產(chǎn)沒(méi)有重大變化，而香港創(chuàng)業(yè)板對(duì)此方面的要求相對(duì)靈活。針對(duì)機(jī)科目前的盈利水平，香港創(chuàng)業(yè)板完全適合機(jī)科。. 行業(yè)整合方案13 / 64第二部分：科研開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃第五章 京外改制方案. 科研開(kāi)發(fā)體系現(xiàn)狀技術(shù)/研究人員比例高是我們區(qū)別于一般企業(yè)，甚至是國(guó)內(nèi)一些高科技企業(yè)的重要特征，也是我們多年來(lái)的優(yōu)勢(shì)所在。從此次分析的結(jié)果我們也可以看到，多數(shù)二級(jí)所均具有較高的行業(yè)地位，這是過(guò)去國(guó)家科技投入向科研院所傾斜的結(jié)果，同時(shí)也是各二級(jí)所多年來(lái)研發(fā)實(shí)力積累的體現(xiàn)。我們的科研開(kāi)發(fā)人員是中國(guó)裝備制造業(yè)的國(guó)家隊(duì)，又是行業(yè)發(fā)展的排頭兵，同時(shí)在科技體制改革的進(jìn)程中，又拉起了產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的大旗，投入到自身產(chǎn)業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場(chǎng)，甚至下車(chē)間。這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果一方面是不能按照不同服務(wù)對(duì)象的差異來(lái)進(jìn)行不同的區(qū)14 / 64別，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技術(shù)人員身份的缺失就進(jìn)一步引發(fā)了人員流失。表 51：機(jī)械院科研體系服務(wù)對(duì)象及差異分類服務(wù)對(duì)象 差異國(guó)家服務(wù)對(duì)象是國(guó)家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重大項(xiàng)目，偏向基礎(chǔ)性、前沿性和綜合性技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，資源集中配給到全國(guó)的三大區(qū)域，研究成果見(jiàn)效慢行業(yè)服務(wù)對(duì)象是所處行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，包括大中小企業(yè)，通常以委托開(kāi)發(fā)的形式合作，多是解決一些企業(yè)發(fā)展中遇到的技術(shù)難題，同時(shí)包含一些行業(yè)基礎(chǔ)共性的研究與開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)服務(wù)對(duì)象是自身的產(chǎn)業(yè)，通常是包含在為客戶提供的整體解決方案中的一部分，多是根據(jù)具體的客戶需求進(jìn)行個(gè)性化技術(shù)研究，要求研發(fā)與市場(chǎng)情況緊密結(jié)合的同時(shí)兼顧產(chǎn)業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展2. 研發(fā)方向發(fā)散由于沒(méi)有明確的研發(fā)體系定位加以指導(dǎo)，加上二級(jí)所為保留學(xué)科完整性，導(dǎo)致多數(shù)所不愿也不能對(duì)已有研究方向進(jìn)行取舍，技術(shù)研究方向多且零散。而在該企及即將啟動(dòng)的改制過(guò)程中，科研究竟應(yīng)該走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對(duì)的問(wèn)題。主動(dòng)地根據(jù)未來(lái)市場(chǎng)需求進(jìn)行研發(fā)的意識(shí)不足。我們目前所承擔(dān)的研發(fā)任務(wù)中，一部分是國(guó)家給我們提出的面向行業(yè)基礎(chǔ)共性的基礎(chǔ)應(yīng)用研究，這部分研究的研究成果一般很難向技術(shù)的下端延伸而成為可以提供給客戶的產(chǎn)品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類研究。16 / 645. 科研設(shè)備老化各所的實(shí)驗(yàn)設(shè)備存在著不同的老化現(xiàn)象，除新成立的機(jī)科股份有一批新購(gòu)置的實(shí)驗(yàn)設(shè)備以外，其他各所的設(shè)備多是“六五”、“七五”期間由國(guó)家投入購(gòu)置，這將對(duì)未來(lái)各所的實(shí)驗(yàn)/研究能力造成比較大的影響。7. 集團(tuán)整體的研發(fā)體系尚沒(méi)有建立當(dāng)前，機(jī)械院/集團(tuán)尚沒(méi)有建立起一套完整的與院/集團(tuán)體系相匹配的科研開(kāi)發(fā)體系。這三個(gè)階段的模式主要在價(jià)值創(chuàng)造、組織模式和財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬三個(gè)方面有著明顯的不同，而其中最主要的差異就是財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬。只有到了第三個(gè)階段——所統(tǒng)一管理階段，各所的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)才真正的改變課題承包制，進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)作制。而課題承包制這種一包到底的課題運(yùn)作模式，在實(shí)際操作中逐漸顯現(xiàn)出其弊端，主要表現(xiàn)在規(guī)模難于擴(kuò)大、既抓技術(shù)又抓市場(chǎng)、人才難于復(fù)制、過(guò)程難于監(jiān)管和零散而缺乏全局觀五個(gè)方面。至此，我們對(duì)機(jī)械院研究開(kāi)發(fā)體系中存在的問(wèn)題進(jìn)行一次梳理和小結(jié)，我們看到研究開(kāi)發(fā)體系中存在的問(wèn)題，不管是在研究方向、科研投入，還是在集團(tuán)/所科研體系構(gòu)建、課題運(yùn)作模式和人員激勵(lì)，都可以最終歸結(jié)到我們科研開(kāi)發(fā)體系的定位模糊。. 科研開(kāi)發(fā)體系資金來(lái)源分析機(jī)械院自身發(fā)展所需的研發(fā)資金投入主要來(lái)源于國(guó)家/政府資源，少量來(lái)自于院/ 所科技開(kāi)發(fā)基金，前者是后者的十倍。國(guó)家對(duì)機(jī)械院科研開(kāi)發(fā)的投入，受到很多因素的影響。從宏觀到微觀，從國(guó)民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展?fàn)顩r，到機(jī)械院/集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系與其他所之間的實(shí)力比較，亦即是機(jī)械院 /集團(tuán)自身的科研開(kāi)發(fā)實(shí)力，都將影響到機(jī)械院/集團(tuán)從國(guó)家得到的研發(fā)資金支持總額。我們將各個(gè)因素進(jìn)行分析并列入下圖 51，可以得到未來(lái) 35 年國(guó)家對(duì)機(jī)械院/集團(tuán) Ramp。從整體上看，機(jī)械院從國(guó)家/政府獲取的研發(fā)投入在中短期將呈上升趨勢(shì)，中長(zhǎng)期則下降。D 投入趨勢(shì)、 、 /、 、 、 、 、 、Ramp。D Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。D、 、 =?、 、 35%?、 、 、 、?、 、 %?、 、 、 、?、 、 27%?、 、 、 、?、 、 1%?、 、 、 、?、 、?、 、 、 、 、 、 、 、 ?、 、 、 、 ?、 、 、 、?、 、 、 、?、 、 、 、?、 、 、 、18 / 64根據(jù)因素分解后的分析，我們認(rèn)為中長(zhǎng)期中國(guó)家/政府對(duì)于機(jī)械院的投入變化將呈現(xiàn)出“先升后降”的變化。下面我們將進(jìn)一步分析未來(lái)自身產(chǎn)業(yè)對(duì)科研開(kāi)發(fā)體系的研發(fā)投入變化趨勢(shì)。我們選擇了全球 47 家裝備制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了分析，分析的結(jié)果主要有兩個(gè)：第一，人均研發(fā)投入與人均銷(xiāo)售收入之間存在明顯的正相關(guān)關(guān)系，即人均研發(fā)投入越多，人均的收入就越多。來(lái)自于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入將成為機(jī)械院未來(lái)研發(fā)投入的生力軍。相比之下，政府投入科研經(jīng)費(fèi)雖然占到了 %，但由于政府課題與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在著一定程度上的非相關(guān)性，使得這一部分科研投入與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的協(xié)同度并不高（具體的協(xié)同性有待進(jìn)一步研究）。所以我們認(rèn)為，未來(lái)院/所科技開(kāi)發(fā)基金的投入應(yīng)該呈穩(wěn)步增長(zhǎng)的趨勢(shì)。機(jī)械院/ 集團(tuán)未來(lái)的總體目標(biāo)是“成為中國(guó)機(jī)械裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時(shí)在當(dāng)前、中短期和中長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)分別為：“準(zhǔn)確定位”，“逐步過(guò)渡完善體系”和“ 產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。并在此基礎(chǔ)上完成對(duì)科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別發(fā)展。 2. 科研開(kāi)發(fā)體系研發(fā)深度定位根據(jù)國(guó)際通用的分類方法，我們將科學(xué)研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種類型。表 61：科研研究國(guó)際通用分類分 類 內(nèi) 容基礎(chǔ)研究是指為了增加科學(xué)知識(shí)和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進(jìn)行的創(chuàng)造性活動(dòng)。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的主要標(biāo)志產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識(shí)和成果，尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實(shí)際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中，不同的創(chuàng)新主體擔(dān)任著不同的角色。圖 61：中國(guó)科技體制改革前不同科研主體之間的關(guān)系圖、/、 、 、20 / 64經(jīng)過(guò) 1985 年以來(lái)的科技體制改革，國(guó)家一方面加強(qiáng)了對(duì)中科院、高等學(xué)校在基礎(chǔ)研究方面的支持，另一方面通過(guò)歸并改制，使得工藝所、產(chǎn)品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對(duì)行業(yè)基礎(chǔ)共性研究所則減少了在應(yīng)用研究上的財(cái)政支持，希望技術(shù)型企業(yè)能夠承擔(dān)應(yīng)用研究的主體，但這種轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，這就使得國(guó)家整體的科技創(chuàng)新體系中出現(xiàn)了應(yīng)用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖 62 所示。圖 63：未來(lái)集團(tuán)科研體系整體定位、/、 、 、 、未來(lái)集團(tuán)科研體系在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補(bǔ)國(guó)家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。未來(lái)集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的前端之間，避免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。目前機(jī)械院的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門(mén)，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門(mén)的一線人員，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動(dòng)力。同時(shí)，未來(lái)機(jī)械院/集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)應(yīng)包含宏觀和微觀兩個(gè)方面。. 宏觀運(yùn)作模式我們認(rèn)為，機(jī)械院在科研的宏觀運(yùn)作模式上，應(yīng)分步適時(shí)地建立起包含集團(tuán)中央研究院在內(nèi)的三級(jí)研發(fā)運(yùn)作模式，如圖 71 所示。通過(guò)比較，我們可以看出，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨(dú)立核算的實(shí)體，利于未來(lái)成本的核算。2. 隸屬關(guān)系未來(lái)的中央研究院可以直接設(shè)立在機(jī)械院下面，亦可以設(shè)立在未來(lái)集團(tuán)的核心企業(yè)機(jī)科股份下面。而直接隸屬于機(jī)械院可以很好地面向全院進(jìn)行服務(wù)。3. 選址未來(lái)中央研究院的選址，一部分人可能會(huì)提出建在京外的方案，