【正文】 過兩個步驟重組通用電氣的員工隊(duì)伍。通用電氣通常有兩到三個副董事長。行政人員將處理職能性的、運(yùn)營性的事務(wù)。執(zhí)行人員由四個職能部門組成——財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。第一個問題與通用電氣當(dāng)時的集團(tuán)分部部門的直線匯報結(jié)構(gòu)有關(guān)。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會嚴(yán)重影響通用電氣運(yùn)營控制體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。而對于目前的運(yùn)營，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)分部部門的匯報結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃。這種以運(yùn)營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報關(guān)系。通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運(yùn)營事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。實(shí)踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策。據(jù)通用電氣行政人員說，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。這時弗雷德直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進(jìn)行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數(shù)量。一個通用電氣經(jīng)理人說：“波希不希望看到每個業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對我們非常有用?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計(jì)劃內(nèi)包含一系列主題。不過公司總部從不明確說明如何表達(dá)每個主題。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格當(dāng)時我說希望每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說明自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。我說到做到?！毙袠I(yè)吸引力高圖B：投資重點(diǎn)篩選圖低中中高低業(yè)務(wù)單元定位 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題就是如何分配人力。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。到1980年通用電氣有大約200名高級規(guī)劃師。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個）還發(fā)到一個金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動?！杯偹箵?dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。一位管理者如此評論：“雖然通用出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持。此前，我們的運(yùn)營理論是‘浮動的J曲線’。而瓊斯對計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已。雷格這個體系為資源的差異配置制定了強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，將資源重點(diǎn)投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長的業(yè)務(wù)，而同時減少那些成長緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資?！癧1976年年報]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費(fèi)品和服務(wù)動力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來源：通用電氣1970年和1977年10k報告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。猶他國際1976年利潤是1800萬美元。公司1976年收入最重要來源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。許多人認(rèn)為猶他國際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機(jī)會。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收購猶他國際。例如，1960年時工程加固材料根本不成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而只是一個研究項(xiàng)目。公司在飛機(jī)引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類似的擴(kuò)張。例如，人力資源評估和篩選成為戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵因素。我們要做的就是檢查以前的計(jì)劃，即使有工作變動也容易處理?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務(wù)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)分離開來。”在通用電氣的組織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風(fēng)險，并設(shè)計(jì)一個規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊(duì)伍。原因有許多。當(dāng)時未來主義、方案設(shè)計(jì)、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計(jì)漫天飛，但都沒有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時間考慮不重要的事務(wù)。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，我們真正有增長潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任?！碑?dāng)然，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點(diǎn)。其他抱怨還有戰(zhàn)略計(jì)劃沒有得到有效的審查。”許多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效?！睂κ紫瘓?zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費(fèi)過多的時間和精力。審計(jì)報告引用了一名行政長官的話：“戰(zhàn)略規(guī)劃過程在通用電氣毫無作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用。提供穩(wěn)定利潤增長和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對運(yùn)營的短期需求，從而損害了長遠(yuǎn)的計(jì)劃。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。這個趨勢直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。瓊斯認(rèn)為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，但強(qiáng)烈要求通用電氣是一個整體形象”。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。一位通用電氣的高級行政人員曾解釋：“整體的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。”由于高級管理層強(qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意。19771980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會議上，雷格”他提議的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個計(jì)劃。他認(rèn)為：“自從1972年啟動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁千方百計(jì)想仔細(xì)審閱每個計(jì)劃。不久我就意識到無論我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解?！苯⑿袠I(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散審閱負(fù)擔(dān)的方法。弗雷德里克是被指定引進(jìn)行業(yè)部門機(jī)構(gòu)并使其運(yùn)轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對這個新的術(shù)語的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個詞是因?yàn)闆]有人知道它的確切意思是什么?！?。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇。在每個行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依然是基本的業(yè)務(wù)單位。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個業(yè)務(wù)組別，因?yàn)檫@個特殊的業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獨(dú)立行事的效率。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)分部部門的運(yùn)營結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實(shí)為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。除了改進(jìn)審閱過程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開發(fā)的職能。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，開拓新的行業(yè)。（插頁是說明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進(jìn)行組織改革還有一個個人理由：“對未來，我有自己的藍(lán)圖，我知道什么時候應(yīng)該退休。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的位置恰恰提供了這樣一個顯著的位置。這樣做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門?，F(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)這個部門， 看他是否能引進(jìn)新的思路。他的觀點(diǎn)反映了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩個問題：“多年來我們一直發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴(yán)重的不連貫的問題。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對這些緊迫的問題。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個提高生產(chǎn)力以應(yīng)對本行業(yè)全球競爭威脅的計(jì)劃。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計(jì)劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評價資源與預(yù)算回顧國際資源 戰(zhàn)略開發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對未來。你必須根據(jù)環(huán)境和你對公司經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)知識行事。你必須進(jìn)行研究檢查可能的缺點(diǎn)和短處。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術(shù)實(shí)力、弱點(diǎn)和需求的研究。我們增加了研發(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動，另一種是為了整合通用電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。國際部主要是在各行業(yè)部之間起特殊作用。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說明了國際部可以發(fā)揮的作用之一。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個國家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。國際部介入后，國際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個內(nèi)部的合資機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險，共享利益。為了達(dá)到這個目標(biāo)，總部高層行政人員承擔(dān)“客觀評價影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。人力資源規(guī)劃說明這種方法如何起作用。這種做法對公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細(xì)考慮。未來幾年，通用電氣必須聘請2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才。提議報告就說：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標(biāo)就是目標(biāo)。”的確，瓊斯三年后發(fā)表了以下評論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預(yù)期。而以前這根本不可能。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個人，他們都上到了副總裁的位置。他特別驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復(fù)興運(yùn)動”。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了。這些正是我們努力的證明 。收購協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。也許證明我們努力廣泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)費(fèi)用。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了18億美元。”他指出：“八十年代通用電氣正走上一條大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的