【正文】 改善財務狀況并不容易。波希（19631972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標和組織目標。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化。”除了分權(quán)，科迪納還積極擴張了通用電氣的業(yè)務和產(chǎn)品線。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。公司彌漫著一種“營銷擴張”的氣氛，原先小心謹慎的市場細分和產(chǎn)品定位在大肆擴張的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。六十年代中期當弗雷德另一項研究是通用電氣的增長委員會進行的，旨在確定公司如何尋找定位，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長率的速度發(fā)展?，F(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)計劃只經(jīng)過了職能部門的檢驗，卻沒有經(jīng)過業(yè)務部門的評估?！?969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運營部門完成規(guī)劃的程度進行研究。第一，我們應認識到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務部門。而這個概念引自我們1957年做的一項研究成果。第二項建議是我們必須直面一個事實：除非我們在公司人員結(jié)構(gòu)上進行大調(diào)整，否則我們永遠無法完成那些長期任務，并推動公司進入70年代。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒有接受他們的實施方案。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準備各種實施方案和建議，以供公司管理層參考。和運營部門提供各種服務的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領(lǐng)導。成立戰(zhàn)略業(yè)務單元工作小組早已預料到，在實施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務單元時，會出現(xiàn)一些問題。為歸避這個風險，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務單元。當某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事宜，而運營事務依然向分部經(jīng)理匯報。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務單元經(jīng)理應該直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事務，但事實上他們一般會首先和集團管理者進行溝通。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務單元是放在部門、分部還是集團一級。43個戰(zhàn)略業(yè)務單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位?！睘榇耍疽蠹瘓F的三個副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（Arthur , 波士頓咨詢集團和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評價。1973年戰(zhàn)略業(yè)務單元必須提交的主題有以下六點：1． 識別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務單元自己的資源；4． 開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略；5． 準備本戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略計劃，包括未來五年的資金預算；6． 準備本戰(zhàn)略業(yè)務單元的運營計劃，并詳細說明下一年的戰(zhàn)略計劃。同時向他匯報的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準確地傳達給下屬隊伍。公司采取了兩個重要的行動。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個職位上接受鍛煉。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進入的任何行業(yè)取得成功。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業(yè)，這對業(yè)務剝離的合理化起了決定性的因素。”規(guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對一些不可避免的事實?！睂I(yè)務矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個影響就是改變了通用電氣的業(yè)務矩陣?！盵1973年年報]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機遇的業(yè)務，我們堅定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務組合，這些組合的利潤成長性遠遠超出了歷史產(chǎn)品線的成長性。公司的主要業(yè)務包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采?！敦敻弧冯s志沒有否認這些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記?！?“通用電氣一次個人化的兼并”，《財富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級經(jīng)理人就說：“最近的許多增長是公司開發(fā)的新業(yè)務進展的結(jié)果?！睂芾眢w系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯誤引發(fā)的，這樣就不會錯怪人了。雷格”評價戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持。”不明確戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實非常有效。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。審計中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認為在化妝品上耗費過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。這主要是因為這些級別的審閱者一般是“制定計劃的參與者，因此不能客觀地審閱計劃。公司需要形成一個可觀的財務和現(xiàn)金流量的形象。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。全球聞名的通用電氣標志GE就象征了這種整體性。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)。但它耗費了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負擔。行業(yè)的定義是代表一個宏觀業(yè)務范圍或一個行業(yè)的管理層 羅伯特行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負責向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務單元提供管理導向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務保持競爭力，通用電氣引進了業(yè)務細分的概念。早先的集團分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務單元的相對規(guī)模?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務開拓的結(jié)果。集團圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務單元集團戰(zhàn)略業(yè)務單元部門分部部門分部集團行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時，瓊斯認為必須把通用電氣作為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計一個協(xié)同計劃。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應該向國際化進發(fā)，應該從電氣機械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應該解決效率的問題。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對未來的十年。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)?，F(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務單元都有符合其業(yè)務戰(zhàn)略的堅實的技術(shù)戰(zhàn)略。國際部除了為通用電氣的海外分支準備部門計劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務，使之成為一體。這樣，分支機構(gòu)所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善。對財務、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改善必要的業(yè)務措施。另一重要問題與通用電氣聘請大學畢業(yè)生的形象有關(guān)。但要達到這個目標，可能需要花兩到三個周期。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人?！斑^去幾年來，我們著意強調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)?？栺R收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上升了85%?！碧魬?zhàn)停滯不前的預期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。圖B總結(jié)了相對收益數(shù)字（表4和表5是更詳細的財務報表）。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預期的基礎(chǔ)：“%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預測認為到1984年增長率將達7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風險的。簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務是不可能獲得如此巨大的增長的。這些領(lǐng)域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測l 能源應用——效率l 材料和資源l 交通與推進l 廣泛的服務（非產(chǎn)品性服務，例如金融服務、流通服務和建筑服務）這些競技場的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰其中一個與能源應用——效率相關(guān)的具體挑戰(zhàn)就是設(shè)計出開拓工廠自動化和機器人業(yè)務日益增長的機遇的戰(zhàn)略業(yè)務計劃。當然這種跨組織的業(yè)務發(fā)展計劃是否能夠起作用還有待證明?！毕乱徊?981年杰克但我也不想把錢撒在所有事情上。韋爾奇之前，通用電氣就已經(jīng)是管理完善的企業(yè)了?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。雷格無論和實際業(yè)務，還是與管理體系有關(guān)的問題太多了，根本無法仔細應付所有問題?！北?：19611971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務銷售$8,$8,$8,$7,$7,$6,$5,$5,$4,$4,凈收益每普通股收益收益的銷售收入占比%%%%%%%%%%股東權(quán)益收益率%%%%%%%%%%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股紅利每股市價范圍941/2601/4981/2741/81003/8801/41157/8821/2120801201/491935/8783/4871/2713/4781/2541/4803/4601/2流動資產(chǎn)$3,$3,$3,$3,$3,$2,$2,$2,$2,$1,流動負債2,2,2,1,1,1,1,1,1,1,總資產(chǎn)8,6,5,5,4,4,3,3,3,3,總股東權(quán)益2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,工廠和設(shè)備增加折舊總稅收和再議價所得稅備抵全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當前美元）982936869796753688636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務部《商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)》，第245頁的國民生產(chǎn)總