【正文】 改善財(cái)務(wù)狀況并不容易。波希（19631972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化?！背朔謾?quán)，科迪納還積極擴(kuò)張了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線(xiàn)。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無(wú)所不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。公司彌漫著一種“營(yíng)銷(xiāo)擴(kuò)張”的氣氛，原先小心謹(jǐn)慎的市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位在大肆擴(kuò)張的氛圍下失去了理智，脫離了實(shí)踐。六十年代中期當(dāng)弗雷德另一項(xiàng)研究是通用電氣的增長(zhǎng)委員會(huì)進(jìn)行的，旨在確定公司如何尋找定位，使自己以超過(guò)國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率的速度發(fā)展?，F(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門(mén)置于公司總部，因此各種商業(yè)計(jì)劃只經(jīng)過(guò)了職能部門(mén)的檢驗(yàn)，卻沒(méi)有經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的評(píng)估?！?969年波希委托麥肯錫公司對(duì)通用電氣的公司員工效率以及運(yùn)營(yíng)部門(mén)完成規(guī)劃的程度進(jìn)行研究。第一，我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到通用電氣的部門(mén)并非真正的業(yè)務(wù)部門(mén)。而這個(gè)概念引自我們1957年做的一項(xiàng)研究成果。第二項(xiàng)建議是我們必須直面一個(gè)事實(shí)：除非我們?cè)诠救藛T結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整，否則我們永遠(yuǎn)無(wú)法完成那些長(zhǎng)期任務(wù)，并推動(dòng)公司進(jìn)入70年代。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒(méi)有接受他們的實(shí)施方案。工作小組花了整整兩個(gè)月的時(shí)間緊鑼密鼓地準(zhǔn)備各種實(shí)施方案和建議，以供公司管理層參考。和運(yùn)營(yíng)部門(mén)提供各種服務(wù)的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級(jí)副總裁領(lǐng)導(dǎo)。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預(yù)料到，在實(shí)施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。為歸避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，管理層決定在現(xiàn)有直線(xiàn)匯報(bào)結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。當(dāng)某個(gè)部門(mén)被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，部門(mén)經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事宜，而運(yùn)營(yíng)事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報(bào)。雖然部門(mén)或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事務(wù)，但事實(shí)上他們一般會(huì)首先和集團(tuán)管理者進(jìn)行溝通。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門(mén)、分部還是集團(tuán)一級(jí)。43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個(gè)為集團(tuán)級(jí)單元，21個(gè)為分部級(jí)單位，18個(gè)為部門(mén)級(jí)單位?！睘榇?，公司要求集團(tuán)的三個(gè)副總裁聯(lián)同三個(gè)咨詢(xún)公司（Arthur , 波士頓咨詢(xún)集團(tuán)和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個(gè)有效的報(bào)告。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀(guān)評(píng)價(jià)。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點(diǎn)：1． 識(shí)別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識(shí)別并深入分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開(kāi)發(fā)并評(píng)估各種備選戰(zhàn)略；5． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，包括未來(lái)五年的資金預(yù)算；6． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并詳細(xì)說(shuō)明下一年的戰(zhàn)略計(jì)劃。同時(shí)向他匯報(bào)的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬隊(duì)伍。公司采取了兩個(gè)重要的行動(dòng)。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個(gè)職位上接受鍛煉。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功。1970年5月通用電氣成功地退出了計(jì)算機(jī)主機(jī)行業(yè)，這對(duì)業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素?！币?guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對(duì)一些不可避免的事實(shí)?！睂?duì)業(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣?！盵1973年年報(bào)]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長(zhǎng)機(jī)遇的業(yè)務(wù)，我們堅(jiān)定地發(fā)展出完全不同的收益來(lái)源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤(rùn)成長(zhǎng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了歷史產(chǎn)品線(xiàn)的成長(zhǎng)性。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開(kāi)采?！敦?cái)富》雜志沒(méi)有否認(rèn)這些優(yōu)點(diǎn)，但指出：“瓊斯希望提供一個(gè)新收入增長(zhǎng)來(lái)源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記。’” “通用電氣一次個(gè)人化的兼并”，《財(cái)富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級(jí)經(jīng)理人就說(shuō)：“最近的許多增長(zhǎng)是公司開(kāi)發(fā)的新業(yè)務(wù)進(jìn)展的結(jié)果?！睂?duì)管理體系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問(wèn)題到底是以前什么錯(cuò)誤引發(fā)的，這樣就不會(huì)錯(cuò)怪人了。雷格”評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持?！辈幻鞔_戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實(shí)非常有效。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營(yíng)盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。審計(jì)中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認(rèn)為在化妝品上耗費(fèi)過(guò)多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)度商業(yè)化。這主要是因?yàn)檫@些級(jí)別的審閱者一般是“制定計(jì)劃的參與者，因此不能客觀(guān)地審閱計(jì)劃。公司需要形成一個(gè)可觀(guān)的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流量的形象。通用電氣似乎越來(lái)越成為控股公司了。全球聞名的通用電氣標(biāo)志GE就象征了這種整體性。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無(wú)法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個(gè)行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)。但它耗費(fèi)了無(wú)數(shù)的時(shí)間，對(duì)公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負(fù)擔(dān)。行業(yè)的定義是代表一個(gè)宏觀(guān)業(yè)務(wù)范圍或一個(gè)行業(yè)的管理層 羅伯特行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供管理導(dǎo)向，并將轄屬部門(mén)的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競(jìng)爭(zhēng)力，通用電氣引進(jìn)了業(yè)務(wù)細(xì)分的概念。早先的集團(tuán)分部部門(mén)的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對(duì)規(guī)模?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務(wù)開(kāi)拓的結(jié)果。集團(tuán)圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)結(jié)構(gòu)部門(mén)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門(mén)分部部門(mén)分部集團(tuán)行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時(shí)，瓊斯認(rèn)為必須把通用電氣作為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)協(xié)同計(jì)劃。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國(guó)際化進(jìn)發(fā)，應(yīng)該從電氣機(jī)械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問(wèn)題。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓?xiě)?zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對(duì)未來(lái)的十年。例如，作為一個(gè)過(guò)時(shí)的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)?，F(xiàn)在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)的技術(shù)戰(zhàn)略。國(guó)際部除了為通用電氣的海外分支準(zhǔn)備部門(mén)計(jì)劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國(guó)際業(yè)務(wù)，使之成為一體。這樣，分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)的成本降低，而市場(chǎng)份額提高了，同時(shí)整個(gè)通用電氣的成本有效性也得以改善。對(duì)財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評(píng)估將對(duì)行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵(lì)他們改善必要的業(yè)務(wù)措施。另一重要問(wèn)題與通用電氣聘請(qǐng)大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，可能需要花兩到三個(gè)周期。行業(yè)部還使董事會(huì)和我能夠決定我的繼承人。“過(guò)去幾年來(lái)，我們著意強(qiáng)調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機(jī)械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)?？栺R收購(gòu)于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)清算。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費(fèi)上升了85%?！碧魬?zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長(zhǎng)的公開(kāi)聲明對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。圖B總結(jié)了相對(duì)收益數(shù)字（表4和表5是更詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表）。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動(dòng)推動(dòng)我們?cè)诎耸甏^續(xù)發(fā)展，以達(dá)到七十年代的業(yè)績(jī)呢？隨后，芬克反對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長(zhǎng)預(yù)期的基礎(chǔ)：“%，1974年增長(zhǎng)是5%，1978年是6%，所以長(zhǎng)期預(yù)測(cè)認(rèn)為到1984年增長(zhǎng)率將達(dá)7%，但公司70年代的增長(zhǎng)率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風(fēng)險(xiǎn)的。簡(jiǎn)單延長(zhǎng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不可能獲得如此巨大的增長(zhǎng)的。這些領(lǐng)域，又稱(chēng)競(jìng)技場(chǎng)，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測(cè)l 能源應(yīng)用——效率l 材料和資源l 交通與推進(jìn)l 廣泛的服務(wù)（非產(chǎn)品性服務(wù)，例如金融服務(wù)、流通服務(wù)和建筑服務(wù)）這些競(jìng)技場(chǎng)的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰其中一個(gè)與能源應(yīng)用——效率相關(guān)的具體挑戰(zhàn)就是設(shè)計(jì)出開(kāi)拓工廠(chǎng)自動(dòng)化和機(jī)器人業(yè)務(wù)日益增長(zhǎng)的機(jī)遇的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃。當(dāng)然這種跨組織的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃是否能夠起作用還有待證明。”下一步1981年杰克但我也不想把錢(qián)撒在所有事情上。韋爾奇之前，通用電氣就已經(jīng)是管理完善的企業(yè)了?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。雷格無(wú)論和實(shí)際業(yè)務(wù)，還是與管理體系有關(guān)的問(wèn)題太多了，根本無(wú)法仔細(xì)應(yīng)付所有問(wèn)題?！北?：19611971的10年統(tǒng)計(jì)簡(jiǎn)報(bào)（單位：除了每股的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外都是百萬(wàn)美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售$8,$8,$8,$7,$7,$6,$5,$5,$4,$4,凈收益每普通股收益收益的銷(xiāo)售收入占比%%%%%%%%%%股東權(quán)益收益率%%%%%%%%%%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股紅利每股市價(jià)范圍941/2601/4981/2741/81003/8801/41157/8821/2120801201/491935/8783/4871/2713/4781/2541/4803/4601/2流動(dòng)資產(chǎn)$3,$3,$3,$3,$3,$2,$2,$2,$2,$1,流動(dòng)負(fù)債2,2,2,1,1,1,1,1,1,1,總資產(chǎn)8,6,5,5,4,4,3,3,3,3,總股東權(quán)益2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,工廠(chǎng)和設(shè)備增加折舊總稅收和再議價(jià)所得稅備抵全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852308,233297,726290,682279,547國(guó)民生產(chǎn)總值（10億當(dāng)前美元）982936869796753688636595564523資料來(lái)源：通用電氣年報(bào)，美國(guó)商務(wù)部《商業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)》，第245頁(yè)的國(guó)民生產(chǎn)總