【正文】 不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠(chéng)信是毋庸置疑的。　　第一個(gè)就是誠(chéng)信。盡管面臨衰退的經(jīng)濟(jì)，但我們今年仍將把信息技術(shù)方面的費(fèi)用提高10％至15％以達(dá)到上述目標(biāo)。今天我更加堅(jiān)信這一點(diǎn)?！半娮又圃臁眮?lái)源于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過(guò)程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個(gè)能真正制造產(chǎn)品、并且讓“六個(gè)西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)?！　≡凇半娮淤?gòu)買”的方面，我們采取了同樣的方式，擁有了全球范圍的六個(gè)西格瑪供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)?！　∥覀兊牡谒膫€(gè)舉措“數(shù)字化”是我們最新的口號(hào)，它只在整個(gè)GE營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)運(yùn)行了三個(gè)周期，但卻已經(jīng)改變了我們的業(yè)務(wù)方式?！爱a(chǎn)品服務(wù)”的口號(hào)開始時(shí)比較注重傳統(tǒng)的維修活動(dòng)－比如提高飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的送修周期，或更好地發(fā)送零部件，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是提高我們的產(chǎn)品在客戶中的可信度。我們最優(yōu)秀、最聰明的員工已經(jīng)被分配去負(fù)責(zé)“六個(gè)西格瑪”工作，我相信當(dāng)董事會(huì)在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時(shí)，被挑選中的那位先生或女士一定會(huì)是血液里流淌著“六個(gè)西格瑪”精神的人。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)在2000年完成了1200多項(xiàng)“立足客戶”的項(xiàng)目。最初這個(gè)舉措是注重在公司內(nèi)部減少浪費(fèi)，提高我們的產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量，這為GE節(jié)約了幾十億美元。這種文化以及它所促進(jìn)的GE的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)使我們提出一個(gè)個(gè)舉措－一個(gè)偉大的概念－象種子一樣種下它，重視它，看著GE的員工使其繁榮并將其迅速推廣到整個(gè)公司?！　≡诮酉聛?lái)的報(bào)告中，我將介紹公司進(jìn)入第三個(gè)世紀(jì)的情況并告訴你們GE在全世界的三十四萬(wàn)名員工已創(chuàng)造出的成果。GE人總是把變革看作一次機(jī)會(huì)，目前的環(huán)境給了我們一次展示它的機(jī)會(huì)，而且我們也這么做了。但這只是股票的一個(gè)方面，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業(yè)績(jī)從絕對(duì)意義上講超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，但自去年以來(lái)，GE的股價(jià)略有下滑。公司的現(xiàn)金流量達(dá)150億美元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到了19%?！　《嗄暌詠?lái)，在GE所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學(xué)這樣的學(xué)校，由于GE員工的指導(dǎo)和GE提供的獎(jiǎng)學(xué)金，已經(jīng)有成千上萬(wàn)原本可能上不了大學(xué)的學(xué)生進(jìn)入了大學(xué)學(xué)習(xí)，我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來(lái)的公司良好形象而深感自豪。賴斯參觀了南區(qū)中學(xué)并拜會(huì)了校長(zhǎng)比爾路德海內(nèi)曼?！　∥沂墙芸隧f爾奇在股東年會(huì)上的講話　　GE2001股東年會(huì)于4月25日在美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市召開。 韋爾奇將于2001年結(jié)束他的任期?！　≡谛率兰o(jì)開始得時(shí)候，杰克1981年4月1日，正式成為GE第八任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)官。伊梅爾特接受CNBC采訪 77通用電氣為向即將卸任的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰目錄小約翰 2杰克韋爾奇表示敬意而重新命名著名的克勞頓管理發(fā)展中心 86“揭露” GE —— 人性化的CEO 88創(chuàng)造GE神話的另一個(gè)“三角” 97迅捷來(lái)自精簡(jiǎn)　精簡(jiǎn)源于自信 103GE：CEO的搖籃 106靈敏舞動(dòng)的GE巨人 109提高EQ奔“通用” 124小約翰 　　杰克 　　韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還不錯(cuò)的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧變革，提出了GE企業(yè)不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉的口號(hào)，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇又將電子商務(wù)作為公司最重要的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)不遺余力的推行，具有百年歷史的通用電氣公司已經(jīng)成為全球發(fā)展電子商務(wù)的楷模。在他執(zhí)掌GE期間，GE公司股票的市值從1981年的100多億美元發(fā)展到今天已超過(guò)5000億美元。這次大會(huì)是首席執(zhí)行官杰克韋爾奇，GE的董事長(zhǎng)?！　∥乙僖淮螝g迎大家來(lái)參加亞特蘭大年會(huì)，謝謝你們的到來(lái)，特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。金博士志愿服務(wù)峰會(huì)。謝潑爾德博士。 現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面。這一水平在5年前看來(lái)是不可能的?！　〉?，迄今為止持有GE股票達(dá)5年之久的人已經(jīng)收到了每年34%的投資回報(bào)率。當(dāng)許多人發(fā)出收益警報(bào)時(shí)我們會(huì)發(fā)出收益增長(zhǎng)的消息。　　簡(jiǎn)而言之，GE是一個(gè)新型公司，一個(gè)在以下各行業(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司－從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療診斷設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料到消費(fèi)產(chǎn)品（廣播、照明以及電器），到24種多樣化的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。　　舉例說(shuō)，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產(chǎn)品和服務(wù)尋求新市場(chǎng)，后來(lái)很快擴(kuò)展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質(zhì)量來(lái)源。如今，六個(gè)西格瑪有了進(jìn)一步的發(fā)展，從5年前一個(gè)注重內(nèi)部的活動(dòng)發(fā)展到注重外部，提高客戶業(yè)務(wù)的生產(chǎn)力和效率。使客戶提高生產(chǎn)能力可以幫助客戶和我們自己在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中成長(zhǎng)?！傲鶄€(gè)西格瑪”已成為我們公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的語(yǔ)言，成為GE品牌的一個(gè)重要組成部分。　　如今，“產(chǎn)品服務(wù)”已經(jīng)成為一種高新技術(shù)?！　∨c其它每個(gè)舉措一樣，剛開始時(shí)它只是一個(gè)概念化的小種子－－而如今數(shù)字化早已超越了我們最初的理念。逆向競(jìng)拍的概念是GE的最有效優(yōu)勢(shì)，我們以最快的速度把這項(xiàng)新技術(shù)傳播到了我們的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)中。通過(guò)對(duì)客戶服務(wù)、差旅過(guò)程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運(yùn)行成本就將節(jié)省下10億美元。如果我們還需要有證明說(shuō)這種技術(shù)是專為我們而誕生的，那我們已經(jīng)有了證據(jù)?！　￡P(guān)于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動(dòng)的是它們都處于相對(duì)幼年期。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價(jià)值觀。 轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是GE真正的“競(jìng)爭(zhēng)核心”。GE的領(lǐng)導(dǎo)們知道有必要鼓勵(lì)、激勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)頂尖的20%員工，并且確保激勵(lì)具有良好業(yè)績(jī)的70%員工能更上一層樓，但領(lǐng)導(dǎo)們也同時(shí)有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。幾周之前我們?cè)谔└?速度非常重要，我們每天都進(jìn)步得更快。領(lǐng)導(dǎo)它的人都知道規(guī)模大本身并沒什么價(jià)值，無(wú)非是有能力讓一個(gè)公司一次次開發(fā)新產(chǎn)品，成立合資公司，進(jìn)行并購(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚有的不一定成功，有的會(huì)失敗，但這沒有關(guān)系，因?yàn)橐?guī)模和資源使我們能夠從頭再來(lái)，一次次嘗試。GE致力于和其他任何大機(jī)構(gòu)一樣堅(jiān)決做到?jīng)]有官僚?！盁o(wú)邊界行為”只有在充滿自信時(shí)才會(huì)興盛，就象它在今天的GE，而且它在明天的GE將會(huì)更加興盛。 這種“不拘形式”以及它帶來(lái)的“無(wú)邊界”行為使GE成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿好奇的企業(yè)。伊梅爾特?fù)?dān)任你們下一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。《挑戰(zhàn)極限》后記作者：張哲誠(chéng)　　《南風(fēng)窗》記者張哲誠(chéng)經(jīng)過(guò)對(duì)世界最受推崇公司通用電氣的長(zhǎng)期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理者、客戶以及外圍相關(guān)人士，歷時(shí)三年完成了《挑戰(zhàn)極限》一書。就像一個(gè)高聳的山脈，當(dāng)我從一個(gè)側(cè)面爬到山頂?shù)臅r(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)上山的路有無(wú)數(shù)條，山體在無(wú)數(shù)個(gè)側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無(wú)知。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對(duì)它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒有停止。　　看來(lái)，關(guān)于這個(gè)問題的爭(zhēng)論，最后變成了對(duì)“人情味”和“殘忍”的界定。但是對(duì)于GE的員工來(lái)講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠究磥?lái)，這是“變相接受客戶賄賂”?！　倪@里出發(fā)，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在誠(chéng)信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠(chéng)告訴員工他所處的位置。　　一次是在深圳采訪GE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點(diǎn)鐘直到凌晨?jī)牲c(diǎn)。從8點(diǎn)半開始，公司的高層管理者一個(gè)也不少地坐在了會(huì)議室，他們是清一色的日本人。 　　還有在北京的一次采訪，正好趕上GE中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹（前任）給中遠(yuǎn)集團(tuán)講授“六個(gè)西格瑪”原理，記者一同前往。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點(diǎn)出來(lái)的“正式”的價(jià)值背后那些“非正式”的價(jià)值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說(shuō)的話。一份無(wú)價(jià)的資產(chǎn)GE的誠(chéng)信政策　　作為一家全球性的跨國(guó)公司，通用電氣公司在100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，員工的國(guó)籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及員工的行為，GE制定了員工行為準(zhǔn)則，其內(nèi)容包括：　　■ 遵守一切適用的、指導(dǎo)公司全球業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法律和法規(guī)　　■ 處理所有GE業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，要誠(chéng)實(shí)、公正和可靠　　■ 避免任何公私利益沖突　　■ 培育公司內(nèi)部人人機(jī)會(huì)平等的氛圍　　■ 致力于保障工作安全，保護(hù)環(huán)境　　■ 通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的努力，建立并維護(hù)一個(gè)人人認(rèn)同、推崇正直行為并身體力行的公司文化　　為了切實(shí)貫徹執(zhí)行上述行為準(zhǔn)則，GE又制定了一整套誠(chéng)信政策。在和政府部門或官員來(lái)往時(shí)，GE承諾按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)與一切政府的代表交往，并遵守適用的法律和法規(guī)?！　E首席執(zhí)行官杰克韋爾奇給與會(huì)的GE經(jīng)理們留下十點(diǎn)臨別贈(zèng)言，其中第一點(diǎn)就是關(guān)于“誠(chéng)信”。誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語(yǔ)而且是更廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀。他還進(jìn)一步說(shuō)，GE每個(gè)“最佳員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有黑帶那樣尖銳的思維方式。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。通過(guò)不斷地做不同的項(xiàng)目，所有員工都養(yǎng)成了隨時(shí)隨地主動(dòng)查找工作中的問題，隨時(shí)改進(jìn)工作流程而提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣?！　?995年下半年開始到現(xiàn)在，“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動(dòng)改造著GE人所做的一切。這種工作方式，將使GE中國(guó)為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時(shí)也是最后一次參加大會(huì)。關(guān)于這些管理思想更進(jìn)一步的闡述，還可參見2000年GE年報(bào)中韋爾奇《致客戶、股東和員工的信》?！罢\(chéng)信”講得再多也不夠。變革總不會(huì)太壞，它每時(shí)每刻都帶來(lái)機(jī)會(huì)而不是危機(jī)。關(guān)于客戶客戶是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)。以客戶為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會(huì)以公司從未有過(guò)的魄力大力推動(dòng)以客戶為主導(dǎo)的活動(dòng)。投注于技術(shù)，冒風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)時(shí)出擊。使每個(gè)人都參與其中；廣泛地獎(jiǎng)勵(lì)人員；慶祝、慶祝、再慶祝。有些人很幸運(yùn)可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書本或從很多其它地方學(xué)到這種性格。每一次勝利都會(huì)為每個(gè)人增加一分自信。在以信息為基礎(chǔ)、變化如此之快的世界上，速度至關(guān)重要、自信至關(guān)重要、簡(jiǎn)單化至關(guān)重要。如果他們不能成為黑帶，他們還不能稱在公司內(nèi)成功。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。自信的領(lǐng)導(dǎo)與自信的員工，彼此水乳交融，相互信賴。我們要的是一家“不拘形式”公司，不管誰(shuí)肩扛著幾道杠幾朵花，每人都可以參與議事。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。通用電氣公司2000經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高多元化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是根本保證　　通用電氣公司（GE）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克凈收益增長(zhǎng)19％，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的127億美元； 　　■ %％。自從1994年12月以來(lái)，GE公司一直在實(shí)施其股票回購(gòu)計(jì)劃。到目前為止，、價(jià)值達(dá)174億美元的股票。各業(yè)務(wù)部門的實(shí)力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長(zhǎng)措施－全球化、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品服務(wù)和電子商務(wù)，再加上我們新的領(lǐng)導(dǎo)集體，這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個(gè)實(shí)現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長(zhǎng)的豐收年?！　〗芊颉EO最需要的素質(zhì) 　我想CEO一定要每天都不斷學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在公司傳播思想?！EO的最大目標(biāo) 　第一要把增長(zhǎng)作為公司的第一首要的目標(biāo)。　　我從來(lái)沒有把GE（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎樣利用GE這樣大的規(guī)模來(lái)進(jìn)行增長(zhǎng)，使公司充滿活力?！EO的規(guī)范機(jī)制 　CEO規(guī)范自己，就是要建立一個(gè)非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。我們還要進(jìn)行一個(gè)正式的人才評(píng)估，每年每個(gè)部門都這樣做，而且每個(gè)季節(jié)每一個(gè)部門都要規(guī)劃季度計(jì)劃。CEO的工作方式　　我想回答這個(gè)問題最好是來(lái)看一下我是怎么樣分配我的時(shí)間的，每天都做什么事情。這樣加起來(lái)差不多就是60％的時(shí)間了，剩下的10％到20％的時(shí)間來(lái)審查我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃、我們的產(chǎn)品計(jì)劃、我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃。但是也有很多時(shí)候我得卷起袖子，去做一些具體的細(xì)節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃。我想最后一點(diǎn)對(duì)你們來(lái)說(shuō)也一樣，作為一個(gè)CEO衡量你的業(yè)績(jī)，不是說(shuō)你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快。我想這樣的命令大家是不會(huì)服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢(mèng)想。進(jìn)入GE后，我參加過(guò)兩三個(gè)星期的培訓(xùn)班，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的。我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西，就像今天的場(chǎng)合，還有其他類似的活動(dòng)，包括和我們的業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的會(huì)議，并且每天能有所得，在員工，在培訓(xùn)方面。有的人如果覺得這些很重要的話，那肯定就把我選上了。　CEO的危機(jī)管理我任GE董事長(zhǎng)的第三天是9月11日。有時(shí)候大家問我有關(guān)未來(lái)的問題，我雖然會(huì)給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助?！?今日GE　　GE在世界各地100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，其中包括在26個(gè)國(guó)家運(yùn)作的270家生產(chǎn)廠。韋爾奇自1981年以來(lái)一直擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。GE在中國(guó)建立了二十家辦事處和近三十家合資或獨(dú)資企業(yè)，總投資超過(guò)15億美元。韋爾奇掌管公司以來(lái)，GE以每年10％以上的速度增長(zhǎng)。80年代初，韋爾奇出掌通用時(shí)，GE正是美國(guó)最強(qiáng)大的公司之一，運(yùn)營(yíng)一切正常，當(dāng)時(shí)年銷售額250億美元，利潤(rùn)15億美元，資產(chǎn)負(fù)債良性。經(jīng)過(guò)10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場(chǎng)上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。壓縮規(guī)模，10年裁員35％；減少層次和流程，從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理級(jí)別數(shù)目從9個(gè)減到4～5個(gè)，管理層中的二、三級(jí) 部門和小組完全刪掉。同時(shí)，還有助于加強(qiáng)與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)，但他能夠做到所有投資決策在上報(bào)當(dāng)日就可得到答復(fù)，絕無(wú)“研究研究”之說(shuō)。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者。三個(gè)西格瑪表示99．7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達(dá)到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測(cè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過(guò)程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)就完美無(wú)瑕，從而實(shí)現(xiàn)GE向市場(chǎng)提供絕對(duì)無(wú)缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。GE經(jīng)營(yíng)者對(duì)“管理”的理解是“越少越好”。韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶茫⑶夷軌蛎枥L出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力。這種“不去管理”的理念，造就了一大批優(yōu)秀