【正文】 HSACRFEC梅董事會(huì)猶他國(guó)際有限公司董事長(zhǎng)愛(ài)德華佛雷德里克 W帕克 C唐斯 L瓊斯 P1953年獲得北卡羅來(lái)納州立大學(xué)核工程專(zhuān)業(yè)工學(xué)碩士。伯林蓋姆：1922年出生于麻薩諸塞州；1942年獲圖夫茲大學(xué)理科學(xué)士。韋爾奇：1935年出生于麻薩諸塞州。畢業(yè)后進(jìn)入通用電氣公司接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并承擔(dān)審計(jì)工作。你完全能感受到彌漫的激動(dòng)的氣氛。許多高級(jí)行政人員還認(rèn)為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達(dá)到雄心勃勃的增長(zhǎng)目標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)。雖然高級(jí)管理層在重點(diǎn)業(yè)務(wù)方面存在分歧，他們一致認(rèn)同以下幾個(gè)重要的挑戰(zhàn)。但這兒絕對(duì)不會(huì)發(fā)生這種事。他拒絕了重組的建議：“在人們知道小約翰在這個(gè)時(shí)候，韋爾奇曾說(shuō)：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的錢(qián)押在正確的賭注上，而不浪費(fèi)一分錢(qián)在錯(cuò)誤的賭注上?！币粋€(gè)高級(jí)行政人員也表達(dá)了競(jìng)技場(chǎng)方法的前衛(wèi)性：“競(jìng)技場(chǎng)方法成敗與否主要取決于我們的公司總部管理層以多大的力度推行這個(gè)方法。前者在移動(dòng)通訊方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而后者擔(dān)負(fù)著提高通用電氣效率的任務(wù)。每個(gè)挑戰(zhàn)都詳細(xì)列出必須參與規(guī)劃的行業(yè)部和總部業(yè)務(wù)小組，指定領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃的行業(yè)部門(mén)。我們要開(kāi)發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術(shù)、新的激勵(lì)和衡量技術(shù)。公司規(guī)劃隊(duì)伍進(jìn)行深入研究后發(fā)現(xiàn)了以下六個(gè)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這是相當(dāng)龐大的增長(zhǎng)。最終我們要戰(zhàn)勝通貨膨脹，更要生產(chǎn)力而不是價(jià)格。為什么會(huì)這樣？更重要的是，你相信會(huì)這樣嗎？你相信在顯而易見(jiàn)的技術(shù)變遷的未來(lái)，我們的產(chǎn)品組合還是一成不變嗎？你真的認(rèn)為在許多國(guó)際市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的環(huán)境下我們的國(guó)際組合還是一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷(xiāo)售為次的戰(zhàn)略，并假設(shè)最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達(dá)到嗎？我認(rèn)為正是靜止不動(dòng)的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進(jìn)入80年代的主要戰(zhàn)略問(wèn)題。他首先回顧了近期業(yè)務(wù)矩陣的變化和未來(lái)的發(fā)展?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開(kāi)拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財(cái)務(wù)資源使這個(gè)大膽的開(kāi)拓型戰(zhàn)略走向成功。也許證明我們努力廣泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)費(fèi)用。這些正是我們努力的證明 。他特別驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復(fù)興運(yùn)動(dòng)”。而以前這根本不可能。提議報(bào)告就說(shuō)：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標(biāo)就是目標(biāo)。這種做法對(duì)公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細(xì)考慮。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，總部高層行政人員承擔(dān)“客觀評(píng)價(jià)影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。但在國(guó)際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個(gè)大國(guó)還有國(guó)際行業(yè)部的分支。國(guó)際部主要是在各行業(yè)部之間起特殊作用。我們?cè)黾恿搜邪l(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動(dòng)。你必須進(jìn)行研究檢查可能的缺點(diǎn)和短處。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計(jì)劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評(píng)價(jià)資源與預(yù)算回顧國(guó)際資源 戰(zhàn)略開(kāi)發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對(duì)未來(lái)。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺(tái)。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無(wú)目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒(méi)有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門(mén)， 看他是否能引進(jìn)新的思路。而行業(yè)部的執(zhí)行長(zhǎng)官的位置恰恰提供了這樣一個(gè)顯著的位置。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，開(kāi)拓新的行業(yè)。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)分部部門(mén)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實(shí)為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。在每個(gè)行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依然是基本的業(yè)務(wù)單位?！??！苯⑿袠I(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散審閱負(fù)擔(dān)的方法。他認(rèn)為：“自從1972年啟動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來(lái)，我和副總裁千方百計(jì)想仔細(xì)審閱每個(gè)計(jì)劃。19771980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會(huì)議上，雷格一位通用電氣的高級(jí)行政人員曾解釋?zhuān)骸罢w的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。瓊斯認(rèn)為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，但強(qiáng)烈要求通用電氣是一個(gè)整體形象”。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤(rùn)，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。審計(jì)報(bào)告引用了一名行政長(zhǎng)官的話(huà)：“戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程在通用電氣毫無(wú)作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用?！痹S多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無(wú)效?！碑?dāng)然，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點(diǎn)。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，我們真正有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。當(dāng)時(shí)未來(lái)主義、方案設(shè)計(jì)、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計(jì)漫天飛，但都沒(méi)有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊(duì)伍?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個(gè)較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來(lái)的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。我們要做的就是檢查以前的計(jì)劃，即使有工作變動(dòng)也容易處理。公司在飛機(jī)引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類(lèi)似的擴(kuò)張。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說(shuō)要收購(gòu)猶他國(guó)際。許多人認(rèn)為猶他國(guó)際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時(shí)也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來(lái)。猶他國(guó)際1976年利潤(rùn)是1800萬(wàn)美元。這個(gè)體系為資源的差異配置制定了強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)，將資源重點(diǎn)投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，而同時(shí)減少那些成長(zhǎng)緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資。而瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)使我們終于明白所謂的J曲線(xiàn)只不過(guò)是幻想而已。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持。”瓊斯擔(dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線(xiàn)。部門(mén)和分部的總經(jīng)理（一共有240個(gè)）還發(fā)到一個(gè)金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。到1980年通用電氣有大約200名高級(jí)規(guī)劃師?！毙袠I(yè)吸引力高圖B：投資重點(diǎn)篩選圖低中中高低業(yè)務(wù)單元定位 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問(wèn)題就是如何分配人力。當(dāng)時(shí)我說(shuō)希望每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒(méi)有任何視象的協(xié)助下向同級(jí)集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說(shuō)明自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。不過(guò)公司總部從不明確說(shuō)明如何表達(dá)每個(gè)主題。通用電氣的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對(duì)我們非常有用。一個(gè)通用電氣經(jīng)理人說(shuō)：“波希不希望看到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁(yè)長(zhǎng)的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。據(jù)通用電氣行政人員說(shuō)，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒(méi)有出現(xiàn)什么分歧。實(shí)踐中，無(wú)論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。這種以運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報(bào)關(guān)系。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會(huì)嚴(yán)重影響通用電氣運(yùn)營(yíng)控制體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。執(zhí)行人員由四個(gè)職能部門(mén)組成——財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個(gè)部門(mén)都由一位高級(jí)副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。通用電氣通常有兩到三個(gè)副董事長(zhǎng)。丹斯領(lǐng)導(dǎo)。波希向通用電氣管理層報(bào)告麥肯錫的研究結(jié)果時(shí)，他說(shuō)：“我們認(rèn)為他們?cè)诠具\(yùn)營(yíng)和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問(wèn)題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無(wú)法在通用電氣得以實(shí)施。他們同時(shí)建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元無(wú)論業(yè)務(wù)規(guī)模大小、目前組織級(jí)別如何都直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。他們的建議要點(diǎn)是我們從運(yùn)營(yíng)的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱(chēng)為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門(mén)?！丙溈襄a報(bào)告提出兩個(gè)具體建議。波希意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。瓊斯當(dāng)時(shí)是這樣評(píng)價(jià)公司的：“我們的業(yè)績(jī)暴露了拙劣的策劃能力和對(duì)業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤理解，而造成這些缺陷的一個(gè)主要原因正是我們的組織方式。鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績(jī)和問(wèn)題（18921974）”，1974年7月15日油印討論論文。例如，公司同時(shí)開(kāi)展了核能源、航空和計(jì)算機(jī)這三個(gè)投資規(guī)模浩大但回報(bào)期極其漫長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。他創(chuàng)建了一個(gè)美國(guó)商業(yè)史上最偉大的為達(dá)到目的百折不撓的公司?！S后這個(gè)部門(mén)會(huì)象阿米巴變形蟲(chóng)一樣分裂成兩個(gè)部門(mén)。當(dāng)時(shí)這個(gè)舉動(dòng)完全正確?？频霞{（19501963）和弗雷德造成利潤(rùn)乏善可陳的原因是當(dāng)時(shí)公司正在進(jìn)行的三大新業(yè)務(wù)——商業(yè)飛機(jī)引擎、計(jì)算機(jī)主機(jī)以及核能源系統(tǒng)——占用了公司越來(lái)越多的財(cái)務(wù)資源。要應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進(jìn)增長(zhǎng)，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來(lái)的歲月中發(fā)揮作用。芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級(jí)副總裁 “當(dāng)日本管理者訪(fǎng)問(wèn)我們時(shí)，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設(shè)施，卻一心一意只想了解我們的管理體系?！? 《今日管理》，1978年8月 “我就職后不久就拜訪(fǎng)了國(guó)防部的一些人，因?yàn)槲衣?tīng)說(shuō)他們剛完成一項(xiàng)非常詳細(xì)的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的公司是當(dāng)時(shí)美國(guó)第十大工業(yè)公司，也是《財(cái)富》前十強(qiáng)中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。H通用電氣的戰(zhàn)略地位——1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰此譯文的準(zhǔn)確性由譯者負(fù)責(zé)。25 / 263811743/24/93General Electric Strategic Position1981通用電氣的戰(zhàn)略定位——1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright 227。此譯文的版權(quán)2001歸President and Fellows of Harvard College所有。韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。瓊斯。公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評(píng)級(jí)、%，以及價(jià)值22億美元的現(xiàn)金及有價(jià)證券。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績(jī)和聲譽(yù)都無(wú)法保證未來(lái)的成功。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀(jì)六十年代即將結(jié)束時(shí)，通用電氣發(fā)生了一系列問(wèn)題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。企業(yè)管理的壓力越來(lái)越大：通用電氣神圣的“三A級(jí)債券評(píng)級(jí)”岌岌可危！要