【正文】 唐斯副董事長兼執(zhí)行長官總部執(zhí)行辦公室雷奇納德勒維諾副總裁—人力資源執(zhí)行官杰克里德高級副總裁法律與秘書辦公室瓦爾特庫爾茨高級副總裁總部關系機構雷納德梅高級副總裁—財務總部規(guī)劃與開發(fā)機構羅伯特威爾森高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官消費產(chǎn)品與服務行業(yè)部約翰范德斯萊斯高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官國際行業(yè)部約翰高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官技術系統(tǒng)與材料行業(yè)部愛德華環(huán)境系統(tǒng)分部 航天分部飛機引擎業(yè)務集團 飛機引擎戰(zhàn)略規(guī)劃運營 飛機引擎工程分部 飛機引擎制造分部 飛機引擎項目分部 商業(yè)引擎項目分部 軍事引擎項目分部工程材料集團 冶金業(yè)務分部 塑料業(yè)務分部 電池業(yè)務部門 照明與絕緣材料業(yè)務部門 硅產(chǎn)品業(yè)務部門信息服務業(yè)務分部醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務分部移動通訊業(yè)務分部數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品業(yè)務部門國際貿(mào)易服務運營 出口銷售與服務分部 國際建筑業(yè)務分部通用電氣技術服務有限公司拉丁美洲運營 拉丁美洲業(yè)務開發(fā)分部 通用電氣巴西 通用電氣哥倫比亞 通用電氣墨西哥 通用電氣委內(nèi)瑞拉非洲與中東地區(qū)分部 南非通用電氣有限公司歐洲地區(qū)分部 COGENSEN S（意大利）通用電氣西班牙遠東地區(qū)分部 澳大利亞通用電氣（應用）ORSDH胡德：1930年出生于北卡羅來納州。法蘭西斯F瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河畔斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學經(jīng)濟學學士。一個行政人員簡潔地總結了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。他與其他人同時認為提高效率、增加國際業(yè)務也非常關鍵。這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標？通用電氣面對的更廣闊的實質(zhì)性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。這種改革有時奏效，有時毫無用處。韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。公司上下積極討論通用電氣應該如何應對未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等?，F(xiàn)在，只有總部人員才需要關心競技場的挑戰(zhàn)，運營經(jīng)理只需要幫助我們從另一個角度了解公司。輔助這個挑戰(zhàn)計劃的是信息和通訊系統(tǒng)集團（隸屬技術系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和運營服務小組?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆?，首席執(zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進行1980年的規(guī)劃。但外面的機遇如此之多，我們總不能每三天就進行重組以跟上發(fā)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：‘真希望你們能一致行動！’所以，要抓住新機遇，我們必須一致行動。前所未有的業(yè)務擴張！想象這對一家已經(jīng)進行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務組合（%）196819791984預計變化電子設備8047443材料627270服務101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達到前所未有的業(yè)務發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標領域。為了彌補這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當于一個行業(yè)部的銷售。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務單元在去年業(yè)務開拓目標的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔負了沉重的費用壓力。通用電氣的長遠規(guī)劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣——同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長之上的戰(zhàn)略。芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達到瓊斯的增長要求?！?980年：呼喚增長的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演說，他介紹了通用電氣如何“重新進行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國經(jīng)濟增長的速度的收益增長。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領先的互動圖形設備公司卡兒瑪公司和收購先進微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。”（表3介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對通用電氣在應對一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進步十分滿意?，F(xiàn)在我只需要審閱六個規(guī)劃書，理解并提出問題就可以了?！睂嵤┬陆Y構同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結構扎根。負責規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交管理層考慮的兩個問題：“通用電氣必須面對的一個重要人力資源問題是向海外機構轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個公司范圍的協(xié)同機制處理重要資源。當時，負責熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個小國進行制造。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。研究結果長達16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術復興運動。你開始發(fā)現(xiàn)計劃未能察覺的漏洞。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標是提高6%?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導和激勵。從運營角度，我們因為重復和無協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失。例如，大型應用設備部門長期以來一直由本業(yè)務部門的經(jīng)理領導。時間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會去審查?？偛恳晃桓呒墤?zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務機會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務單元。圖C所示是新的組織直線結構?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細審閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣人們就不會對它有先入為主的理解了。所以，應該有更多人加入審閱的隊伍。改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程瓊斯認為公司總部對戰(zhàn)略業(yè)務單元的審閱負擔過重。需要進一步的行動。在競爭日益激烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對大企業(yè)的持續(xù)攻擊對通用電氣造成了嚴重的潛在威脅。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。”統(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰(zhàn)略業(yè)務單元出現(xiàn)的問題，與對許多業(yè)務計劃之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交織在一起。當期收益的壓力也被認為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。審計報告指出：“有一點很明顯，運營經(jīng)理認為公司總部的審閱者并不了解他們的業(yè)務，所以不是合格的審閱者。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認為不會有什么變化，另16%人認為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫計劃時能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。通用電氣的行政官員評論如下：“一些管理者認為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。到1974年這些風險問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個規(guī)劃隊伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。這樣的目的主要是著眼于長遠利益，結果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結果。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有可以評估管理者是否履行了諾言的工具。現(xiàn)在，它的銷售收入竟然達到了20億美元，凈收入達到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。所以一旦機會出現(xiàn)，他沒有依賴只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領導公司策劃了這個多年來最大的行動，從而抓住了這次機會。這是一家價值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展。換句話說，我們認為我們的業(yè)務前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時間后所有數(shù)字都會往上走。從那時起剝離業(yè)務就成了時尚?！敦敻弧冯s志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風扇、電唱機、心臟起搏器、工業(yè)用X光設備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報的產(chǎn)品。第二，戰(zhàn)略業(yè)務單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。當時公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊伍，用內(nèi)部人擔任規(guī)劃一職。只有這樣策劃才會真正融入公司經(jīng)營之中。瓊斯對如何制定計劃規(guī)定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。）。集團圖A：現(xiàn)有組織架構中的戰(zhàn)略業(yè)務單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務單元部門戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部分部集團集團戰(zhàn)略業(yè)務單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對業(yè)務以及領導業(yè)務的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定?！睉?zhàn)略業(yè)務單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。一位經(jīng)理人這樣評述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務上應該保持透明，而控制方面應該相互隔絕。如圖A所示，集團、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務單元。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當時的組織結構，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為基礎進行重組。同時，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來?，F(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。D戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當弗雷德。部門分割嚴重，而且只是大業(yè)務的一部分。不過他們也認為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機遇。幸運的是，弗雷德雷奇其中一項研究試圖把與盈利有關的因素線性化，為管理層提供評估商業(yè)計劃的工具2 本方法最終引導站戰(zhàn)略規(guī)劃學院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。P“我們可以做到”經(jīng)常變成了“我們應該做到”。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購買者。而當讓某人管理一個部門后，公司會對他說：‘來，把這個價值5000萬美元的部門拿去。通用電氣的一位經(jīng)理這樣評價：“二十世紀五十年代，科迪納領導了一場大規(guī)模的公司分權運動。多元化與分權化正是