【正文】 結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計劃。如圖A所示，集團(tuán)、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。這種以運營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報關(guān)系。當(dāng)某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事宜，而運營事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報。通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運營事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人這樣評述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而控制方面應(yīng)該相互隔絕。實踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事務(wù)，但事實上他們一般會首先和集團(tuán)管理者進(jìn)行溝通。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。據(jù)通用電氣行政人員說，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團(tuán)一級。這時弗雷德波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個為集團(tuán)級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進(jìn)行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數(shù)量。集團(tuán)圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。一個通用電氣經(jīng)理人說：“波希不希望看到每個業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章?！睘榇?，公司要求集團(tuán)的三個副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（Arthur , 波士頓咨詢集團(tuán)和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。）。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對我們非常有用。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評價?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計劃內(nèi)包含一系列主題。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。不過公司總部從不明確說明如何表達(dá)每個主題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點：1． 識別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略；5． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃，包括未來五年的資金預(yù)算；6． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運營計劃，并詳細(xì)說明下一年的戰(zhàn)略計劃。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格瓊斯對如何制定計劃規(guī)定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。當(dāng)時我說希望每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說明自己的戰(zhàn)略計劃。同時向他匯報的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬隊伍。我說到做到。只有這樣策劃才會真正融入公司經(jīng)營之中。”行業(yè)吸引力高圖B：投資重點篩選圖低中中高低業(yè)務(wù)單元定位 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題就是如何分配人力。公司采取了兩個重要的行動。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。當(dāng)時公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進(jìn)來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。到1980年通用電氣有大約200名高級規(guī)劃師。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個職位上接受鍛煉。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個）還發(fā)到一個金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動?！敦敻弧冯s志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機(jī)、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報的產(chǎn)品?！杯偹箵?dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機(jī)主機(jī)行業(yè)，這對業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素。一位管理者如此評論：“雖然通用出售計算機(jī)業(yè)務(wù)實際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。從那時起剝離業(yè)務(wù)就成了時尚。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持?！币?guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對一些不可避免的事實。此前，我們的運營理論是‘浮動的J曲線’。換句話說，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時間后所有數(shù)字都會往上走。而瓊斯對計算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已?！睂I(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣。雷格瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展。這個體系為資源的差異配置制定了強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，將資源重點投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長的業(yè)務(wù)，而同時減少那些成長緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資?！盵1973年年報]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機(jī)遇的業(yè)務(wù)，我們堅定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤成長性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了歷史產(chǎn)品線的成長性?！癧1976年年報]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費品和服務(wù)動力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來源：通用電氣1970年和1977年10k報告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。這是一家價值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。猶他國際1976年利潤是1800萬美元。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。公司1976年收入最重要來源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。許多人認(rèn)為猶他國際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來?！敦敻弧冯s志沒有否認(rèn)這些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機(jī)會。所以一旦機(jī)會出現(xiàn)，他沒有依賴只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了這個多年來最大的行動，從而抓住了這次機(jī)會。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收購猶他國際?！?“通用電氣一次個人化的兼并”，《財富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級經(jīng)理人就說：“最近的許多增長是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進(jìn)展的結(jié)果。例如，1960年時工程加固材料根本不成為一項業(yè)務(wù)，而只是一個研究項目?，F(xiàn)在，它的銷售收入竟然達(dá)到了20億美元，凈收入達(dá)到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。公司在飛機(jī)引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類似的擴(kuò)張?！睂芾眢w系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中。例如，人力資源評估和篩選成為戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵因素。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有可以評估管理者是否履行了諾言的工具。我們要做的就是檢查以前的計劃，即使有工作變動也容易處理?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯誤引發(fā)的，這樣就不會錯怪人了?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務(wù)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)分離開來。這樣的目的主要是著眼于長遠(yuǎn)利益，結(jié)果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結(jié)果?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。雷格瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風(fēng)險，并設(shè)計一個規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生。到1974年這些風(fēng)險問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個規(guī)劃隊伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊伍?！痹u價戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持。原因有許多。通用電氣的行政官員評論如下：“一些管理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。當(dāng)時未來主義、方案設(shè)計、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計漫天飛，但都沒有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端?！辈幻鞔_戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實非常有效。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時間考慮不重要的事務(wù)。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫計劃時能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，我們真正有增長潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為不會有什么變化，另16%人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松。”當(dāng)然，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點。審計中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認(rèn)為在化妝品上耗費過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。其他抱怨還有戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的審查。審計報告指出：“有一點很明顯，運營經(jīng)理認(rèn)為公司總部的審閱者并不了解他們的業(yè)務(wù)，所以不是合格的審閱者?！痹S多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效。這主要是因為這些級別的審閱者一般是“制定計劃的參與者，因此不能客觀地審閱計劃。”對首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費過多的時間和精力。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了