【正文】 結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報(bào)，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃。如圖A所示，集團(tuán)、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。這種以運(yùn)營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報(bào)關(guān)系。當(dāng)某個(gè)部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事宜，而運(yùn)營事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報(bào)。通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時(shí)兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運(yùn)營事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人這樣評(píng)述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而控制方面應(yīng)該相互隔絕。實(shí)踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事務(wù)，但事實(shí)上他們一般會(huì)首先和集團(tuán)管理者進(jìn)行溝通。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個(gè)人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個(gè)問題。據(jù)通用電氣行政人員說，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團(tuán)一級(jí)。這時(shí)弗雷德波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對(duì)業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個(gè)為集團(tuán)級(jí)單元，21個(gè)為分部級(jí)單位，18個(gè)為部門級(jí)單位。工作小組還要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個(gè)是進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)需要的人員和配備的人員數(shù)量。集團(tuán)圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計(jì)劃雖然提交商業(yè)計(jì)劃的單位從原來的190個(gè)部門減少到現(xiàn)在的43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。一個(gè)通用電氣經(jīng)理人說：“波希不希望看到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章?！睘榇耍疽蠹瘓F(tuán)的三個(gè)副總裁聯(lián)同三個(gè)咨詢公司（Arthur , 波士頓咨詢集團(tuán)和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個(gè)有效的報(bào)告。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個(gè)由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請(qǐng)參看圖B 請(qǐng)參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評(píng)估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。）。通用電氣的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對(duì)我們非常有用。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評(píng)價(jià)。”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計(jì)劃內(nèi)包含一系列主題。隨著時(shí)間的推移，會(huì)增加新的主題，刪減舊的主題。不過公司總部從不明確說明如何表達(dá)每個(gè)主題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點(diǎn)：1． 識(shí)別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識(shí)別并深入分析競爭對(duì)手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開發(fā)并評(píng)估各種備選戰(zhàn)略；5． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，包括未來五年的資金預(yù)算；6． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營計(jì)劃，并詳細(xì)說明下一年的戰(zhàn)略計(jì)劃。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格瓊斯對(duì)如何制定計(jì)劃規(guī)定了一個(gè)附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會(huì)議上，我的話引起了聽眾的一些騷動(dòng)。當(dāng)時(shí)我說希望每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級(jí)集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說明自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。同時(shí)向他匯報(bào)的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬隊(duì)伍。我說到做到。只有這樣策劃才會(huì)真正融入公司經(jīng)營之中?！毙袠I(yè)吸引力高圖B：投資重點(diǎn)篩選圖低中中高低業(yè)務(wù)單元定位 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題就是如何分配人力。公司采取了兩個(gè)重要的行動(dòng)。第一，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請(qǐng)一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請(qǐng)進(jìn)來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時(shí)間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊(duì)伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。到1980年通用電氣有大約200名高級(jí)規(guī)劃師。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個(gè)職位上接受鍛煉。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個(gè)）還發(fā)到一個(gè)金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個(gè)最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動(dòng)。《財(cái)富》雜志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機(jī)、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報(bào)的產(chǎn)品?！杯偹箵?dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。1970年5月通用電氣成功地退出了計(jì)算機(jī)主機(jī)行業(yè)，這對(duì)業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素。一位管理者如此評(píng)論：“雖然通用出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)之前，但人們往往把兩者相提并論。從那時(shí)起剝離業(yè)務(wù)就成了時(shí)尚。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持。”規(guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對(duì)一些不可避免的事實(shí)。此前，我們的運(yùn)營理論是‘浮動(dòng)的J曲線’。換句話說，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時(shí)間后所有數(shù)字都會(huì)往上走。而瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已?！睂?duì)業(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣。雷格瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展。這個(gè)體系為資源的差異配置制定了強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，將資源重點(diǎn)投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長的業(yè)務(wù)，而同時(shí)減少那些成長緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資?！盵1973年年報(bào)]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機(jī)遇的業(yè)務(wù)，我們堅(jiān)定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤成長性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了歷史產(chǎn)品線的成長性?！癧1976年年報(bào)]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費(fèi)品和服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來源：通用電氣1970年和1977年10k報(bào)告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。這是一家價(jià)值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報(bào)披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。猶他國際1976年利潤是1800萬美元。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。公司1976年收入最重要來源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。許多人認(rèn)為猶他國際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時(shí)也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來?！敦?cái)富》雜志沒有否認(rèn)這些優(yōu)點(diǎn)，但指出：“瓊斯希望提供一個(gè)新收入增長來源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機(jī)會(huì)。所以一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，他沒有依賴只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了這個(gè)多年來最大的行動(dòng)，從而抓住了這次機(jī)會(huì)。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收購猶他國際。’” “通用電氣一次個(gè)人化的兼并”，《財(cái)富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級(jí)經(jīng)理人就說：“最近的許多增長是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進(jìn)展的結(jié)果。例如，1960年時(shí)工程加固材料根本不成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而只是一個(gè)研究項(xiàng)目。現(xiàn)在，它的銷售收入竟然達(dá)到了20億美元，凈收入達(dá)到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。公司在飛機(jī)引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類似的擴(kuò)張?！睂?duì)管理體系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中。例如，人力資源評(píng)估和篩選成為戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵因素。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有可以評(píng)估管理者是否履行了諾言的工具。我們要做的就是檢查以前的計(jì)劃，即使有工作變動(dòng)也容易處理?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯(cuò)誤引發(fā)的，這樣就不會(huì)錯(cuò)怪人了?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)分離開來。這樣的目的主要是著眼于長遠(yuǎn)利益，結(jié)果確實(shí)有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實(shí)際上重視的還是利潤結(jié)果?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個(gè)較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。雷格瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個(gè)：一是理清各種風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生。到1974年這些風(fēng)險(xiǎn)問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個(gè)規(guī)劃隊(duì)伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊(duì)伍。”評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持。原因有許多。通用電氣的行政官員評(píng)論如下：“一些管理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。當(dāng)時(shí)未來主義、方案設(shè)計(jì)、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計(jì)漫天飛，但都沒有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端?！辈幻鞔_戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實(shí)非常有效。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時(shí)間考慮不重要的事務(wù)。另一方面，也是更重要的是，它讓人們?cè)谧珜懹?jì)劃時(shí)能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，我們真正有增長潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計(jì)指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為不會(huì)有什么變化，另16%人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只會(huì)有略微放松?！碑?dāng)然，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點(diǎn)。審計(jì)中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認(rèn)為在化妝品上耗費(fèi)過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。其他抱怨還有戰(zhàn)略計(jì)劃沒有得到有效的審查。審計(jì)報(bào)告指出：“有一點(diǎn)很明顯，運(yùn)營經(jīng)理認(rèn)為公司總部的審閱者并不了解他們的業(yè)務(wù)，所以不是合格的審閱者?！痹S多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效。這主要是因?yàn)檫@些級(jí)別的審閱者一般是“制定計(jì)劃的參與者，因此不能客觀地審閱計(jì)劃。”對(duì)首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費(fèi)過多的時(shí)間和精力。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了