【正文】 25 / 263811743/24/93General Electric Strategic Position1981通用電氣的戰(zhàn)略定位——1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright 227。 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position1981” (381174), Copyright 227。 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.經(jīng)哈佛商學(xué)院許可，由中華人民共和國上海中歐國際工商學(xué)院馬蘇芹全文翻譯。此譯文的準(zhǔn)確性由譯者負(fù)責(zé)。此譯文的版權(quán)2001歸President and Fellows of Harvard College所有。原文題為 “General Electric Strategic Position1981” (381174)，版權(quán)1981歸President and Fellows of Harvard College所有。此案例由哈佛商學(xué)院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎(chǔ)，而不是說明對某一管理問題的處理是否有效。通用電氣的戰(zhàn)略地位——1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇在通用電氣的運(yùn)營部門工作了20年，先后從事塑料、消費(fèi)品等業(yè)務(wù)，后任運(yùn)營副總裁。他將接任即將退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德H瓊斯。當(dāng)時《華爾街日報(bào)》稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人?！苯芸隧f爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的公司是當(dāng)時美國第十大工業(yè)公司，也是《財(cái)富》前十強(qiáng)中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級、%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚(yáng)。以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對大公司管理的藝術(shù)與計(jì)謀、觀點(diǎn)與技巧作出了如此獨(dú)特的貢獻(xiàn)……今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認(rèn)的策劃大師和創(chuàng)新大師?！? 《今日管理》，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國防部的一些人，因?yàn)槲衣犝f他們剛完成一項(xiàng)非常詳細(xì)的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。”丹尼爾J芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級副總裁 “當(dāng)日本管理者訪問我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設(shè)施，卻一心一意只想了解我們的管理體系?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽(yù)都無法保證未來的成功。杰克韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實(shí)現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產(chǎn)總值25%的比率增長。要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進(jìn)增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發(fā)揮作用。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀(jì)六十年代即將結(jié)束時，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。其中最顯著的一個問題就是公司的無利潤增長（請看附表一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，%%。造成利潤乏善可陳的原因是當(dāng)時公司正在進(jìn)行的三大新業(yè)務(wù)——商業(yè)飛機(jī)引擎、計(jì)算機(jī)主機(jī)以及核能源系統(tǒng)——占用了公司越來越多的財(cái)務(wù)資源。企業(yè)管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危！要改善財(cái)務(wù)狀況并不容易。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個集團(tuán)、46個分部以及190多個部門。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫科迪納（19501963）和弗雷德波希（19631972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織架構(gòu)中的基石，每個部門都有自己的產(chǎn)品 市場范圍、營銷、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)、制造，和員工關(guān)系等部門。通用電氣的一位經(jīng)理這樣評價：“二十世紀(jì)五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場大規(guī)模的公司分權(quán)運(yùn)動。當(dāng)時這個舉動完全正確。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化?？频霞{把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。而當(dāng)讓某人管理一個部門后，公司會對他說：‘來，把這個價值5000萬美元的部門拿去?！S后這個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門?！背朔謾?quán)，科迪納還積極擴(kuò)張了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。然而伴隨著增長和多元化的卻是控制的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)造了一個嘆為觀止的‘充滿干勁’的組織。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購買者。他創(chuàng)建了一個美國商業(yè)史上最偉大的為達(dá)到目的百折不撓的公司。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。”但科迪納的大肆擴(kuò)張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?！拔覀兛梢宰龅健苯?jīng)常變成了“我們應(yīng)該做到”。例如，公司同時開展了核能源、航空和計(jì)算機(jī)這三個投資規(guī)模浩大但回報(bào)期極其漫長的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司彌漫著一種“營銷擴(kuò)張”的氣氛，原先小心謹(jǐn)慎的市場細(xì)分和產(chǎn)品定位在大肆擴(kuò)張的氛圍下失去了理智，脫離了實(shí)踐。1 詹姆斯P鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績和問題（18921974）”，1974年7月15日油印討論論文。六十年代中期當(dāng)弗雷德波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動。其中一項(xiàng)研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層提供評估商業(yè)計(jì)劃的工具2 本方法最終引導(dǎo)站戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。另一項(xiàng)研究是通用電氣的增長委員會進(jìn)行的，旨在確定公司如何尋找定位，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長率的速度發(fā)展。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤增長依然停滯不前。雷奇瓊斯當(dāng)時是這樣評價公司的：“我們的業(yè)績暴露了拙劣的策劃能力和對業(yè)務(wù)的錯誤理解，而造成這些缺陷的一個主要原因正是我們的組織方式?，F(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)計(jì)劃只經(jīng)過了職能部門的檢驗(yàn)，卻沒有經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的評估。的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于注重設(shè)計(jì)數(shù)量模型和環(huán)境預(yù)測了，而忽略了艱巨的商業(yè)計(jì)劃評估。幸運(yùn)的是，弗雷德波希意識到了這個問題?！?969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運(yùn)營部門完成規(guī)劃的程度進(jìn)行研究。他這樣評論麥肯錫公司的工作：“當(dāng)麥肯錫公司了解到公司杰出的運(yùn)營狀況，以及各個運(yùn)營階層執(zhí)行策劃的情況時，他們大吃一驚。不過他們也認(rèn)為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴(yán)重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機(jī)遇?！丙溈襄a報(bào)告提出兩個具體建議。第一，我們應(yīng)認(rèn)識到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務(wù)部門。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實(shí)上并非如此。部門分割嚴(yán)重，而且只是大業(yè)務(wù)的一部分。他們的建議要點(diǎn)是我們從運(yùn)營的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門。而這個概念引自我們1957年做的一項(xiàng)研究成果。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標(biāo)準(zhǔn)，最終會形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務(wù)部門，既不會和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生沖突，同時又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基本特點(diǎn)是：競爭對手與眾不同、業(yè)務(wù)使命與眾不同、有外部市場的競爭者（相對內(nèi)部供應(yīng)商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量。他們同時建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元無論業(yè)務(wù)規(guī)模大小、目前組織級別如何都直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。第二項(xiàng)建議是我們必須直面一個事實(shí)：除非我們在公司人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整，否則我們永遠(yuǎn)無法完成那些長期任務(wù)，并推動公司進(jìn)入70年代。建議的要點(diǎn)是將保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作與推動公司向未來發(fā)展的工作分開。戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當(dāng)弗雷德波希向通用電氣管理層報(bào)告麥肯錫的研究結(jié)果時，他說：“我們認(rèn)為他們在公司運(yùn)營和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實(shí)施。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒有接受他們的實(shí)施方案?！睘榱藢ふ乙粭l適合通用電氣的方法來實(shí)施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團(tuán)副總裁WD丹斯領(lǐng)導(dǎo)。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準(zhǔn)備各種實(shí)施方案和建議，以供公司管理層參考。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊(duì)伍。現(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。通用電氣通常有兩到三個副董事長。和運(yùn)營部門提供各種服務(wù)的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領(lǐng)導(dǎo)。行政人員將處理職能性的、運(yùn)營性的事務(wù)。同時，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來。執(zhí)行人員由四個職能部門組成——財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預(yù)料到，在實(shí)施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，會出現(xiàn)一些問題。第一個問題與通用電氣當(dāng)時的集團(tuán)分部部門的直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)有關(guān)。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當(dāng)時的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)進(jìn)行重組。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會嚴(yán)重影響通用電氣運(yùn)營控制體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。為歸避這個風(fēng)險，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而對于目前的運(yùn)營，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)分部部門的匯報(bào)