【企業(yè)管理】企業(yè)診斷案例通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃(已修改)
2025-02-02 20:41 本頁面
【正文】 ：；:；： 通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃 通用電氣公司是美國最大的電氣公司。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機引擎、核反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個國家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達200億美元，利潤超過了10億美元，其個40％來自國際市場。 由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上面臨著以下幾個關(guān)鍵問題：①是冒一定的風(fēng)險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長?②是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持組織的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機構(gòu)以加強對整個公司的控制（3）如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期，也要使利潤持續(xù)不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危機對某些業(yè)務(wù)的影響。因此又需要一個分權(quán)的組織機構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構(gòu)，并對付在環(huán)境、政治、經(jīng)濟、技術(shù)和國際上的各種挑戰(zhàn)呢?通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃。 通用電氣公司管理制度的演變大體經(jīng)過了3個階段： (1)60年代的分權(quán)時期，促進了該公司的增長和經(jīng)營的多樣化； (2)70年代的戰(zhàn)略計劃的制定，使公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長。而戰(zhàn)略計劃的重點就是建立戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，以及把各個下屬單位的戰(zhàn)略需要和整個公司的財源分配戰(zhàn)略結(jié)合起來：(3)80年，代公司已進入了第三個時期，即戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期。在60年代，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管理，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過5 000或6 000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部。當時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理得來的程度”。這套高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展。隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復(fù)；②在60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1