通用電器企業(yè)管理案例(已修改)
2025-01-20 11:23 本頁(yè)面
【正文】 1 組織行為學(xué)小組討論案例 美國(guó)通用電氣公司的成功戰(zhàn)略 一 . 案例背景介紹： 進(jìn)入 90 年代，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生嚴(yán)重衰退，企業(yè)舉步維艱，惟獨(dú)美國(guó)通用電氣公司（ GE）一枝獨(dú)秀，銷(xiāo)售收入和稅后凈利連年增長(zhǎng)。通用公司的成功， 很大程度上要?dú)w功于它的首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇。使這家公司的市值從 1981 年他接任時(shí)的 120 億美元，已經(jīng)暴漲到今天的 2800 億美元。 20 年間，通用電氣成了全世界的頭號(hào)企業(yè)，韋爾奇從經(jīng)營(yíng)理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面都進(jìn)行了一系列卓有成效的變革。 一 ). 組織戰(zhàn)略 GE 公司在韋爾 奇接手的時(shí)候，被稱(chēng)為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)子公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣。它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范，但韋爾奇卻拿事業(yè)部制開(kāi)刀，要做大型的，高難的外科手術(shù)。因此韋爾奇對(duì) GE 的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個(gè)方面： 1．精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次 在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革 GE 公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，韋爾奇大刀闊斧地削減錯(cuò)綜重疊的機(jī)構(gòu)和成員。從 1981 年至今，砍掉 350 多 個(gè)部門(mén)和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位，解雇了一大批中高層管理者，職工裁減為 27 萬(wàn)。同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求全公司任何地方從一線職工到他本人不得超過(guò) 5 層，采取較寬的管理幅度，迫使每級(jí)管理人員向下級(jí)授權(quán)更多，讓下級(jí)充分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，信息溝通能更快的傳遞到公司的決策層。 2.“群策群力 ”改進(jìn)工作（基層組織變革） “群策群力 ”是一種發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋、想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。活動(dòng)的形式多種多樣，其目的是運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn) GE 工作，為公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，讓職工廣泛參與管理，感受運(yùn)用權(quán)利的滋味，大大 提高職工的工作熱情。 “群策群力 ”討論會(huì)已成為通用公司的日常性的活動(dòng)，參與人從職工擴(kuò)大到了顧客、用戶、供應(yīng)商。 在全世界范圍學(xué)習(xí)和引進(jìn)最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、管理等方面的工作方法和經(jīng)驗(yàn)來(lái)提高通用公司的工作效率。為此，公司業(yè)務(wù)發(fā)展部收集資料，征求高管意見(jiàn)，列出值得學(xué)習(xí)的和考察的公司，并向這些公司提出建議：雙方互相考察，并分享研究成果。 4．建設(shè)獨(dú)特的通用電氣文化 韋爾奇從一開(kāi)始決心把通用公司改造成與眾不同的公司，向公司經(jīng)理人員提出一整套的價(jià)值觀，在公司倡導(dǎo)一系列別出心裁的運(yùn)做方法。 （ 1）大公司與小公司并舉：韋爾奇倡導(dǎo)以經(jīng)營(yíng)小公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電器，即堅(jiān)持小公司的和諧、親密、坦誠(chéng)的人際關(guān)系，讓每個(gè)人有參與機(jī)會(huì)；堅(jiān)持小公司的簡(jiǎn)單明快的溝通，不同意見(jiàn)之間的交流和爭(zhēng)論；堅(jiān)持小公司樣的直接面隊(duì)顧客，對(duì)需求和市場(chǎng)變化快速反映。同時(shí)保持大公司的形象，增強(qiáng)用戶、投資人、合伙人、供應(yīng)商的信心，維持市場(chǎng)地位。 （ 2）無(wú)邊界管理：打破部門(mén)間的認(rèn)為障礙，鼓勵(lì)不同部門(mén)橫向交流和合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組。并將無(wú)邊界管理推廣到公司之外，甚至到同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。 （ 3）獨(dú)裁和民主的統(tǒng)一：決策前 廣泛征求意見(jiàn)，決策時(shí)一個(gè)人說(shuō)了算。即一方面普遍推行 “群策群力 ”，另一方面各級(jí)主管享有最充分的自主權(quán)和決策權(quán)。 （ 4）高度集權(quán)和高度分權(quán)的統(tǒng)一：通用電器 13 個(gè)事業(yè)部，分別在不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，對(duì)各事業(yè)部高度授權(quán)，但除了金融事業(yè)部外，都沒(méi)有注冊(cè)成為獨(dú)立的公司，全部統(tǒng)一在通用電器的名下，資金也是統(tǒng)一控制和使用。 二 ). 市場(chǎng)戰(zhàn)略 2 80 年代初，美國(guó)面臨著來(lái)自日本、韓國(guó)、臺(tái)灣等的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下萎縮、衰退，為了對(duì)付進(jìn)口產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)通用電氣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，韋爾奇制定了一整套有效的市場(chǎng)戰(zhàn)略。 1． 世界第一或第二 三環(huán)戰(zhàn)略 世界第一或第二，指一種產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率居世界領(lǐng)先地位。要在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持強(qiáng)大和發(fā)展，其產(chǎn)品必須是世界數(shù)一數(shù)二的，凡是達(dá)不到第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰。韋爾奇對(duì)公司所有產(chǎn)品分析，提出了三環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略，將公司沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部關(guān)閉或出售，領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分成三大類(lèi)，形成三個(gè)相互支撐的環(huán)，重新組成 13 個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)部。 2．全球化經(jīng)營(yíng) 80 年代后半期韋爾奇將注意力轉(zhuǎn)移到國(guó)際市場(chǎng)，致力于全球化經(jīng)營(yíng)，到世界各地投資辦廠。 首先，通用電氣以兼并和購(gòu)買(mǎi)的方式直接快速地進(jìn)入外國(guó) 市場(chǎng)。 其次，通用電氣在文化、語(yǔ)言、制度有很大差異的地區(qū)采用合資的方式，可以充分利用合資伙伴的對(duì)市場(chǎng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 在直接投資不成熟的地方，采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓。 3．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 走向中國(guó) 80 年代后期和 90 年代初，歐洲、北美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家相繼陷入持久的經(jīng)濟(jì)蕭條，東南亞和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)卻迅速增長(zhǎng)。面隊(duì)如此巨大的市場(chǎng)，通用電氣提出一個(gè)明確的目標(biāo)：是中國(guó)成為通用電氣的第二故鄉(xiāng)。在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略采用合資、合作的方式，輔之產(chǎn)品和技術(shù)的輸入。為此，韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的高級(jí)管理人員來(lái)中國(guó)訪問(wèn)，可以說(shuō)是通用電氣開(kāi)始全面進(jìn)入中國(guó)市 場(chǎng)的標(biāo)志。 二 .案例思考 GE 公司在上世紀(jì) 80 年代至 90 年代 20 年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì) GE 公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。全世界都在
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1