通用電器企業(yè)管理案例(已修改)
2025-01-20 11:23 本頁面
【正文】 1 組織行為學(xué)小組討論案例 美國通用電氣公司的成功戰(zhàn)略 一 . 案例背景介紹： 進入 90 年代，世界經(jīng)濟發(fā)生嚴(yán)重衰退，企業(yè)舉步維艱，惟獨美國通用電氣公司（ GE）一枝獨秀，銷售收入和稅后凈利連年增長。通用公司的成功， 很大程度上要歸功于它的首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇。使這家公司的市值從 1981 年他接任時的 120 億美元，已經(jīng)暴漲到今天的 2800 億美元。 20 年間，通用電氣成了全世界的頭號企業(yè)，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進行了一系列卓有成效的變革。 一 ). 組織戰(zhàn)略 GE 公司在韋爾 奇接手的時候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整、等級森嚴(yán)、層次繁多、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營子公司的方式來經(jīng)營通用電氣。它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范，但韋爾奇卻拿事業(yè)部制開刀，要做大型的，高難的外科手術(shù)。因此韋爾奇對 GE 的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個方面： 1．精簡機構(gòu)、減少層次 在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革 GE 公司原來的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，韋爾奇大刀闊斧地削減錯綜重疊的機構(gòu)和成員。從 1981 年至今，砍掉 350 多 個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，解雇了一大批中高層管理者，職工裁減為 27 萬。同時大力壓縮管理層次，強制性要求全公司任何地方從一線職工到他本人不得超過 5 層，采取較寬的管理幅度，迫使每級管理人員向下級授權(quán)更多，讓下級充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，信息溝通能更快的傳遞到公司的決策層。 2.“群策群力 ”改進工作（基層組織變革） “群策群力 ”是一種發(fā)動全體職工動腦筋、想辦法、提建議的改進工作效率的活動。活動的形式多種多樣，其目的是運用全體員工的智慧改進 GE 工作，為公司帶來經(jīng)濟效益，讓職工廣泛參與管理，感受運用權(quán)利的滋味，大大 提高職工的工作熱情。 “群策群力 ”討論會已成為通用公司的日常性的活動，參與人從職工擴大到了顧客、用戶、供應(yīng)商。 在全世界范圍學(xué)習(xí)和引進最優(yōu)秀的設(shè)計、制造、營銷、管理等方面的工作方法和經(jīng)驗來提高通用公司的工作效率。為此，公司業(yè)務(wù)發(fā)展部收集資料，征求高管意見，列出值得學(xué)習(xí)的和考察的公司，并向這些公司提出建議：雙方互相考察，并分享研究成果。 4．建設(shè)獨特的通用電氣文化 韋爾奇從一開始決心把通用公司改造成與眾不同的公司，向公司經(jīng)理人員提出一整套的價值觀，在公司倡導(dǎo)一系列別出心裁的運做方法。 （ 1）大公司與小公司并舉：韋爾奇倡導(dǎo)以經(jīng)營小公司的方式來經(jīng)營通用電器，即堅持小公司的和諧、親密、坦誠的人際關(guān)系，讓每個人有參與機會；堅持小公司的簡單明快的溝通，不同意見之間的交流和爭論；堅持小公司樣的直接面隊顧客，對需求和市場變化快速反映。同時保持大公司的形象，增強用戶、投資人、合伙人、供應(yīng)商的信心，維持市場地位。 （ 2）無邊界管理：打破部門間的認為障礙，鼓勵不同部門橫向交流和合作，培養(yǎng)團隊精神，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項目小組。并將無邊界管理推廣到公司之外，甚至到同行競爭企業(yè)。 （ 3）獨裁和民主的統(tǒng)一：決策前 廣泛征求意見，決策時一個人說了算。即一方面普遍推行 “群策群力 ”，另一方面各級主管享有最充分的自主權(quán)和決策權(quán)。 （ 4）高度集權(quán)和高度分權(quán)的統(tǒng)一：通用電器 13 個事業(yè)部，分別在不同的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，對各事業(yè)部高度授權(quán)，但除了金融事業(yè)部外，都沒有注冊成為獨立的公司，全部統(tǒng)一在通用電器的名下，資金也是統(tǒng)一控制和使用。 二 ). 市場戰(zhàn)略 2 80 年代初，美國面臨著來自日本、韓國、臺灣等的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下萎縮、衰退，為了對付進口產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，增強通用電氣的市場競爭能力，韋爾奇制定了一整套有效的市場戰(zhàn)略。 1． 世界第一或第二 三環(huán)戰(zhàn)略 世界第一或第二，指一種產(chǎn)品的市場占有率居世界領(lǐng)先地位。要在激烈競爭中保持強大和發(fā)展，其產(chǎn)品必須是世界數(shù)一數(shù)二的，凡是達不到第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品分析，提出了三環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略，將公司沒有發(fā)展前景的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部關(guān)閉或出售，領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分成三大類，形成三個相互支撐的環(huán)，重新組成 13 個具有強大競爭力的事業(yè)部。 2．全球化經(jīng)營 80 年代后半期韋爾奇將注意力轉(zhuǎn)移到國際市場，致力于全球化經(jīng)營，到世界各地投資辦廠。 首先，通用電氣以兼并和購買的方式直接快速地進入外國 市場。 其次，通用電氣在文化、語言、制度有很大差異的地區(qū)采用合資的方式，可以充分利用合資伙伴的對市場的知識和經(jīng)驗。 在直接投資不成熟的地方，采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓。 3．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 走向中國 80 年代后期和 90 年代初，歐洲、北美、日本等發(fā)達國家相繼陷入持久的經(jīng)濟蕭條，東南亞和中國的經(jīng)濟卻迅速增長。面隊如此巨大的市場，通用電氣提出一個明確的目標(biāo)：是中國成為通用電氣的第二故鄉(xiāng)。在中國的經(jīng)營戰(zhàn)略采用合資、合作的方式，輔之產(chǎn)品和技術(shù)的輸入。為此，韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的高級管理人員來中國訪問，可以說是通用電氣開始全面進入中國市 場的標(biāo)志。 二 .案例思考 GE 公司在上世紀(jì) 80 年代至 90 年代 20 年時間里，實施了四個部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對 GE 公司的組織變革、實施了一系列新的戰(zhàn)略。全世界都在
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