通用電器企業(yè)管理案例(編輯修改稿)
2025-02-04 11:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 為推行六西格瑪 (一個以數(shù)理為基礎(chǔ)的在降低成本的同時改進流程以及提高質(zhì)量的程序 )運動奠定了基礎(chǔ)，而且使韋爾奇的管理思想和價值觀得到了高度的認(rèn)同，并且創(chuàng)造了一種學(xué)習(xí)型組織，將企業(yè)管理理論提升到一個新的階段。 從韋爾奇的對通用公 司施行的組織變革中，領(lǐng)悟到領(lǐng)先變革的重要性，在被迫改革之前，就進行有計劃的改革。 GE 的成功并非是因為其處于一個朝陽產(chǎn)業(yè)，而在于其適時應(yīng)變、充分地把握自己的命運；這正如 GE 改革功臣杰克 韋爾奇改組 GE 的成功并非出于他趕上了好時機，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營理念。 把握變革，適應(yīng)變革，充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣你的企業(yè)組織才不會因為要變革而變革！ 二）． GE 公司的 組織，組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計，以及此種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和好處 組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此組織應(yīng)服從組織戰(zhàn)略，不同的組織具有不同的組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化 ,從而有不同的組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計的結(jié)果，主要是形成組織結(jié)構(gòu)，每一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)缺點。好的組織結(jié)構(gòu)就是與公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)以及工作流程相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 4 在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮多方因素，其中 6 個重要因素是：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化。時代在變化，組織設(shè)計的基本原則也在變化，新型的組織設(shè)計方案不斷出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計隨著戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境等變量的變化，發(fā)生著演變。韋爾奇這位 銳意變革的管理奇才為了使 具有龐大規(guī)模的 GE 公司 以適應(yīng)新的市場環(huán)境，對原有組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，設(shè)計了一種扁平的、“無邊界 ”的管理模式，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫成熟企業(yè)的頑癥，徹底消除官僚主義，走上靈活主動、生機勃勃的成功道路。 大型公司對組織的重新設(shè)計，改變組織的臃腫，僵化的結(jié)構(gòu)，使之更加有機化，適應(yīng)不確定程度越來越高的環(huán)境，增強靈活性和競爭力。組織結(jié)構(gòu)的改變同時意味著組織內(nèi)部以及組織與外部環(huán)境之間的指揮、控制、協(xié)調(diào)方式也發(fā)生相應(yīng)變化，這一點體現(xiàn)在企業(yè)基本運作方式、管理制度和企業(yè)文化上。只有這些方面相互的一致性才能保證組織結(jié)構(gòu)的有效 運行。 韋爾奇任通用電氣公司總裁后制定了“ GE 所經(jīng)營的每種產(chǎn)業(yè)，都必須在其相應(yīng)的世界市場上數(shù)一數(shù)二； GE 應(yīng)將其全部資源集中于它認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)方面 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)。 GE 公司采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間畫地為牢，互為壁壘，官僚主義作風(fēng)盛行，為了打破部門間的障礙，鼓勵不同部門的溝通合作，提高工作效率，韋爾奇提出了無邊界管理的概念，即減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以充分授權(quán)的團隊。組織趨于扁平化，壓縮管理層次，原來多達(dá) 12 層的高聳寶塔結(jié) 構(gòu)壓成了只有 5 層的低平而堅實的金字塔結(jié)構(gòu)。致使管理幅度加大，迫使管理人員向下屬充分授權(quán)，增強主動性和創(chuàng)造性，通暢上、下級的信息溝通，意見能很快得反映到?jīng)Q策層。這種加寬的控制跨度有利于降低成本、削減管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬。為了避免員工績效降低，公司需要加強員工培訓(xùn)的力度和投入。同時，為了促進部門間的合作，公司廣泛采用了矩陣制和項目小組制的結(jié)構(gòu)。通用電氣的組織結(jié)構(gòu)具有如下的特點和優(yōu)點： （一）機構(gòu)精簡，減少層次，加大管理跨度，高度授權(quán) ：機構(gòu)精簡，減少層次最大優(yōu)點就是簡潔，信息快速在各層間流通，消除官僚習(xí)性。大的管理幅度迫使每級管理人員向下級授權(quán)更多，迫使每級管理人員管得越少越好，減少那些不必要的控制 ——對人的檢查、審核，增加領(lǐng)導(dǎo) ——指引人們朝著一個方向去努力。也就是說要多給員工提供目標(biāo)，多給他們提供激勵，讓他們有更多的自主權(quán)，更積極地向一個目標(biāo)努力，而不是說對他們進行各種各樣的約束，各種各樣的控制。 當(dāng)然高度授權(quán)要求員工及管理人員具有良好的素質(zhì)， GE 公司聚積、培養(yǎng)了不少優(yōu)秀人才，制定了嚴(yán)格的績效考核制度。 （二）群策群力，順暢溝通，無邊 界管理：徹底打破組織的垂直界限和水平界限，從基層到高層溝通無邊界。克服公司規(guī)模和效率的矛盾，既具有大型企業(yè)的力量，又具有小型公司的效率和靈活性。同時把這一理念應(yīng)用到公司以外。 （三）高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一，獨裁和民主的統(tǒng)一： GE 的組織規(guī)模十分龐大，需要實施高度的分權(quán)化決策， GE 的 13 個事業(yè)部在各自的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)。但除金融事業(yè)部外， GE 在全球只有一個投資中心。 三）．韋爾奇對 GE 公司的組織文化的發(fā)展和變革，起到的作用和必要性 通用電氣公司不僅以組織變革創(chuàng)新而著稱 ——它還因認(rèn)識到進行重 要變革需要深刻改變?nèi)藗兊挠^念和信念而聞名。無論是富有感召力的總裁杰克 韋爾奇還是普通員工，通用電氣的變革表現(xiàn)出良好的主動投入精神。韋爾奇對通用乃至世界所做出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化。 企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上勁，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念 ，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性理念。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)
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