【正文】 企業(yè)管理案例 Tel:15849320233 ? 上課時(shí)間： 6周 ~11周 ? 考核方式：考試 ? 考試成績 =平時(shí)成績 30%+考試成績 70% ? 課堂內(nèi)容：相關(guān)基礎(chǔ)理論 ——經(jīng)典案例 (兩個(gè) )——主要啟示 第一章 戰(zhàn)略管理 ? 所謂戰(zhàn)略管理 ,就是把企業(yè)戰(zhàn)略思想運(yùn)用到企業(yè)管理中去 ,包括戰(zhàn)略決策 ,戰(zhàn)略實(shí)施 ,戰(zhàn)略評價(jià)三個(gè)階段 . ? 戰(zhàn)略管理的對象主要是兩個(gè) :一是客戶；二是競爭對手 ? 戰(zhàn)略管理的重點(diǎn) :一是資源 。二是組織 ? 戰(zhàn)略管理的基本目的：在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢 ,以便為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值 ,為股東贏得更豐厚的回報(bào) ,為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì) . ? TCL集團(tuán)的經(jīng)營宗旨中的三句話 :為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ,為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) ,為企業(yè)創(chuàng)造效益 為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？ ? 主要體現(xiàn)在三個(gè)方面 : 一是提高企業(yè)經(jīng)營的目的性 ,把好企業(yè)發(fā)展方向 。 二是強(qiáng)化管理功能 ,降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) . 三是通過戰(zhàn)略管理提升企業(yè)家的素質(zhì) ,尤其是戰(zhàn)略意識 ,戰(zhàn)略眼光和決策水平 . 第一章 戰(zhàn)略管理 ? 專業(yè)化與多樣化戰(zhàn)略 ? 國際化管理 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行 ? 企業(yè)重組 ? 企業(yè)危機(jī)管理 ? 法務(wù)管理 一 專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 ? 相關(guān)理論 多元化經(jīng)營亦稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營 ,是由美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家梅洛 安索夫在上個(gè)世紀(jì) 50年代率先提出的 ,最早發(fā)端于美國和日本的大企業(yè) ,并在 60年代至 80年代經(jīng)歷了其發(fā)展的高峰期 .但 80年代后 ,特別是近年來 ,各國企業(yè)又紛紛由多元化擴(kuò)張向?qū)I(yè)化回歸 ,即突出主營業(yè)務(wù)和核心能力 . 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和不足 ? 有利于最大限度地利用各種市場機(jī)會(huì) ,獲取更多利潤 。通俗地講叫 多子多福 . ? 有利于充分合理地利用企業(yè)資源能力 ,不讓自身資源閑置和浪費(fèi) ,尤其是企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)可以延伸擴(kuò)張到其他產(chǎn)業(yè)鏈條 ,發(fā)揮 1+12優(yōu)勢 . ? 有利于分散行業(yè)重大變化導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ,保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益 ? 有利于擺脫單一產(chǎn)品品種市場的局限性 ,謹(jǐn)防 吊死在一棵樹上 企業(yè)選擇多元化要把握的標(biāo)準(zhǔn) ? 技術(shù)相關(guān) ? 生產(chǎn)能力相關(guān) ? 市場相關(guān) ? 品牌相關(guān) ? 關(guān)系資源相關(guān) 專業(yè)化 ? 所謂專業(yè)化 ,是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某一領(lǐng)域從事專業(yè)性經(jīng)營 ,只做某一個(gè)行業(yè) ,或只做某一行業(yè)中的某一部分 ,某一個(gè)產(chǎn)品 .如有的只做研發(fā) ,只做制造 ,只做銷售等等 ? 特點(diǎn)是行業(yè)集中 ,環(huán)節(jié)集中 ,產(chǎn)品集中 . ? 目的：擴(kuò)大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)模 ,集中力量發(fā)揮自己的優(yōu)勢 專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ? 有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心能力 ,提高生產(chǎn)效率 。 ? 有利于緩解企業(yè)資金壓力 ,減少投資風(fēng)險(xiǎn) ,專業(yè)化是一種風(fēng)險(xiǎn)相對較小的投資策略 ? 缺點(diǎn)：由于產(chǎn)品單一 ,不利于充分利用剩余資源；由于產(chǎn)品單一 ,如果長期不能創(chuàng)新更替 ,很可能出現(xiàn)衰退 。難以分散風(fēng)險(xiǎn) 二 國際化戰(zhàn)略 ? 國際化階段視角 ? 國際生產(chǎn)折衷視角 ? 資源與能力視角 ? 戰(zhàn)略和組織視角 ? 制度與文化視角 國際化階段視角 ? 主要包括國際產(chǎn)品生命周期理論和國際化過程模型 ? 國際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個(gè)階段 :產(chǎn)品開發(fā)階段 ,產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段 . ? 產(chǎn)品開發(fā)階段 ,企業(yè)具有產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢 ,企業(yè)不僅供應(yīng)國內(nèi)市場 ,也通過出口走向國際市場 . ? 產(chǎn)品成熟階段 ,國內(nèi)市場日趨飽和 ,而國外市場對這種產(chǎn)品的需求增加 ,為了更好擴(kuò)展國外市場 ,節(jié)省運(yùn)輸成本 ,避開關(guān)稅壁壘 ,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,這時(shí)企業(yè)將通過投資設(shè)廠在別國進(jìn)行生產(chǎn)和市場開拓 . ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段 ,產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國家生產(chǎn) ,而原來開發(fā)該產(chǎn)品的母國則進(jìn)口該產(chǎn)品 .比如歐美一些國家通過來料加工和定牌生產(chǎn) ,然后把產(chǎn)品買回去 ,降低生產(chǎn)成本和原料成本 . 國際化過程 ? 國際化過程模型提出了四種進(jìn)入國際市場的模式 :①零星的出口活動(dòng) 。②通過獨(dú)立代理商出口 。③建立海外的銷售機(jī)構(gòu) 。④在海外投資設(shè)廠 .與這四種模式相對應(yīng)的企業(yè)國際化程度是不同的 ? 一個(gè)企業(yè)可能一次采用某些模式逐步達(dá)到較高程度的國際化 國際生產(chǎn)折衷視角理論 ? 是用所有權(quán)優(yōu)勢 ,內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為 . ? 所有權(quán)優(yōu)勢是指企業(yè)擁有或者掌握某種財(cái)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢 ,具體包括管理技能 ,專利 ,專有技術(shù) ,創(chuàng)新能力 ,企業(yè)規(guī)模 ,貨幣和融資能力和市場控制能力等 . ? 企業(yè)是否擁有這些所用權(quán)優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的前提條件 ,只有具備了這些優(yōu)勢 ,才能夠克服國外經(jīng)營的不利因素 . ? 內(nèi)部化優(yōu)勢是指擁有了所有權(quán)優(yōu)勢的企業(yè)自主生產(chǎn)的利益大于優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓的利益 .如果存在競爭障礙 ,信息不對稱和隱性知識等 ,交易費(fèi)用就會(huì)上升 ,這樣就會(huì)促使企業(yè)把優(yōu)勢內(nèi)部化 . 通常稱作 “肥水不流外人田 ” ? 區(qū)位因素則指包括勞動(dòng)力 ,資源 ,關(guān)稅壁壘 ,市場大小 ,政府政策和交通條件等多方面的吸引力 .我國對外開放 ,首先用的一張牌 ,就是開放沿海14個(gè)城市 ,打的區(qū)位優(yōu)勢 資源與能力視角 ? 從企業(yè)資源與能力的視角看 ,企業(yè)對外直接投資活動(dòng)可能反映了其對已經(jīng)擁有的資源和能力的保護(hù)和利用 ,也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標(biāo) . ? 獲取目標(biāo)而言 ,跨國直接投資的動(dòng)機(jī)可以分為四種主要的類型 :自然資源獲取型 (原料 ),市場獲取型 (搶占市場 ),效率獲取型 (節(jié)省成本 )和戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型 . ? 研究表明 ,自從 20世紀(jì) 80年代以來 ,跨國直接投資的動(dòng)機(jī)和方式發(fā)生了顯著的變化 .跨國公司不是像過去那樣強(qiáng)調(diào)利用自身既有的競爭優(yōu)勢與對方企業(yè)合資實(shí)行雙贏 ,而是更加重視通過獲得新的資產(chǎn) ,如收購 ,兼購等方式提高自己的競爭優(yōu)勢 ,獨(dú)享豐厚利潤 戰(zhàn)略和組織視角 ? 環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略以獲取全球的競爭優(yōu)勢 .同時(shí) ,不同的戰(zhàn)略要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配 . ? 跨國公司戰(zhàn)略主要有四種 :多國戰(zhàn)略 ,全球戰(zhàn)略 ,國際戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略 . ? 國際化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種 :國際分部結(jié)構(gòu) ,地區(qū)分部結(jié)構(gòu) ,全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)和跨國組織 ? 采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)通過差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對在消費(fèi)者偏好 ,制度差異和政府法規(guī)方面的國別差異做出反應(yīng) ,來提高它們的經(jīng)濟(jì)效率 . ? 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率 .如麥當(dāng)勞 ,肯德基 ,沃爾瑪?shù)?,全球建立連鎖店 ,遍地開花 . ? 采用國際戰(zhàn)略的跨國公司主要利用母國創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位 .如西門子 ,惠普 ,諾基亞等大型跨國公司都是如此 . ? 采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時(shí)獲取全球效率和保持對當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學(xué)習(xí)能力 .即面全球 ,立足國內(nèi) 兩手抓 的方針 制度與文化差異的視角 ? 跨國直接投資與在公司的本土投資的一個(gè)重要區(qū)別在于 :前者要承受來至于制度和文化差異的壓力 .企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略 ,結(jié)構(gòu)和績效具有重要影響 . ? 比如 ,同樣是家族企業(yè) ,臺灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國的家族企業(yè)的成長和演變路徑就不一樣 .日本公司和美國公司在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別更是明顯 .這些區(qū)別都可以在一定意義上歸結(jié)為制度環(huán)境和文化環(huán)境使然 . ? 第一 ,認(rèn)識和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的 。 ? 第二 ,認(rèn)識和理解是一回事 ,能夠改變自己的固有模式 ,習(xí)慣和傾向性又是另外一回事 。 ? 第三 ,即使是改變自己 ,也不一定獲得當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)利益者的接受和承認(rèn) 。 ? 第四 ,在運(yùn)營管理層面 ,制度和文化上的先天差異會(huì)導(dǎo)致溝通障礙 ,使企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鲩_拓 ,供應(yīng)鏈管理 ,當(dāng)?shù)卣衅?,雇傭和內(nèi)部管理等方面遇到困難 . ? 例如聯(lián)想收購 IBM的 PC企業(yè) ,當(dāng)時(shí)遇到的最大障礙不是技術(shù) ,而是文化溝通和美國社會(huì)的認(rèn)可 . ? 企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素 ,并制定相應(yīng)政策 主要啟示 ? 首先 ,我們看三星的啟示 :三星國際化是一個(gè)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)過程 .從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠 ,三星國際化程度一步步加深 ,三星國際化經(jīng)驗(yàn)也隨之提高 . ? 值得學(xué)習(xí)的是三星敢于超越 ,勇于變革的精神 ,較快地從低價(jià)擴(kuò)張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力 . ? 中石油集團(tuán)是中國企業(yè)國際化中比較早也是比較成功地例子 .從 1985年開始對外經(jīng)濟(jì)合作到在非洲 ,南非和中亞建立三大海外基地 ,中石油集團(tuán)在此過程中不僅發(fā)揮了自身相對于西方跨國公司的比較技術(shù)優(yōu)勢和勞動(dòng)優(yōu)勢 ,而且利用了集團(tuán)整體優(yōu)勢 ,帶動(dòng)了工程勞務(wù)和鋼鐵等相關(guān)出口 ,引進(jìn)和采用了世界領(lǐng)先技術(shù) ,提高了管理技能 ,樹立了企業(yè)的良好形象 . 三 戰(zhàn)略執(zhí)行 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié) . ? 影響因素：第一 ,目標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素 .沒有目標(biāo) ,戰(zhàn)略將無法執(zhí)行 ,更無法堅(jiān)定執(zhí)行 .第二 ,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素 . ? 對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說 ,最重要的管理工作包括制定年度目標(biāo) ,制定政策 ,配置資源 ,調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) ,企業(yè)改組和流程再造 ,調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)計(jì)劃 ,減少變革阻力 ,使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略 ,培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ,調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程 ,發(fā)展有效的人力資源功能等 . 主要啟示 ? 一 ,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉(zhuǎn)變的過程是不可分割的 ,只有這樣才能保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎(chǔ) ,而不至于成為一句空話 .五礦總裁苗耕書曾經(jīng)在戰(zhàn)略變革結(jié)束后總結(jié)中指出 “五礦集團(tuán)戰(zhàn)略制定的過程 ,實(shí)際上也是一個(gè)公司上下轉(zhuǎn)變觀念 ,對戰(zhàn)略變革達(dá)成一致認(rèn)識的過程 .如果沒有經(jīng)過這個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識的階段 ,即使戰(zhàn)略被制定出來 ,以后的實(shí)施過程中也必將遭遇更大的困難 .”實(shí)達(dá)的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成 ,執(zhí)行過程中缺少充分的溝通 ,導(dǎo)致相當(dāng)一部分內(nèi)部員工對戰(zhàn)略實(shí)施后的前景持有懷疑態(tài)度 ? 二 ,為了有效推動(dòng)總體戰(zhàn)略的實(shí)施 ,必須做好充分的組織工作 .例如 ,在業(yè)務(wù)重組的同時(shí) ,為推動(dòng)總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 ,五礦做了兩方面的工作 :首先 ,集團(tuán)成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)來集體指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施過程 。其次 ,集團(tuán)各板塊和業(yè)務(wù)單元都根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的分戰(zhàn)略 .而實(shí)達(dá)則明顯缺乏這方面配套的措施 ? 三 ,有效地排除和化解變革阻力 ,是保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的關(guān)鍵 .戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)觸及整個(gè)企業(yè)方方面面的過程 ,因此必然會(huì)遇到阻力 ,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力 ,戰(zhàn)略變革的目標(biāo)就不能有效地實(shí)現(xiàn) .五礦很早就認(rèn)識到了這一點(diǎn) ,未雨綢繆 ,最終成功的化解了各阻力 .在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過程中 ,五礦內(nèi)部舉行了多個(gè)層面 ,多種形式的內(nèi)部溝通會(huì)議 .會(huì)上員工暢所欲言 ,領(lǐng)導(dǎo)釋疑解惑 .通過不斷的溝通 ,五礦上下對于戰(zhàn)略的認(rèn)同達(dá)到了相當(dāng)高的程度 .而實(shí)達(dá)卻忽視了既得利益者對變革的抵觸和阻力 ,在既得利益者對戰(zhàn)略調(diào)整認(rèn)同度很低的情況下實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ,各子公司之間 ,子公司與集團(tuán)之間相互猜忌 ,甚至相互拆臺 ,變革失敗是必然的結(jié)果 ? 第四 ,應(yīng)該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來 .五礦的戰(zhàn)略變革 ,引起了企業(yè)文化的巨大轉(zhuǎn)變 ,文化的變化又有力地推動(dòng)了集團(tuán)的變革 .而實(shí)達(dá)公司在實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的過程中其企業(yè)文化層次根本無法適應(yīng)新的體制 ,內(nèi)部人員的價(jià)值觀念存在較大分歧 . ? 五 ,戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個(gè)強(qiáng)勢的主導(dǎo) .五礦能有效地進(jìn)行戰(zhàn)略的變革和實(shí)施 ,這與其 “一把手 ”——集團(tuán)總裁苗耕書是分不開的 .苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者 ,也是變革的推動(dòng)者 .而實(shí)達(dá)的整個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中一把手比較軟弱 ,處于一種群龍無首的狀態(tài)之下 ,組織力量顯得欠缺 四 企業(yè)重組 （一）相關(guān)理論 1 基本概念 企業(yè)重組 ,指的是企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)流動(dòng) ,整合帶來的企業(yè)產(chǎn)權(quán) ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 .更具體地說 ,它是通過企業(yè)聯(lián)合 ,合并 ,兼并 ,收購 ,破產(chǎn) ,承包 ,租賃等進(jìn)行的企業(yè)組織再造 ,包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資金結(jié)構(gòu) (債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu) )的變化和優(yōu)化 . 一般來說 ,我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權(quán)重組 ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組 ,企業(yè)組織重組三個(gè)基本層次 . ? 當(dāng)今企業(yè)重組的主要特點(diǎn) : (1)企業(yè)重組從前幾年的探索 ,試點(diǎn) ,總結(jié)階段 ,進(jìn)入了一個(gè)量的積聚階段 ,各類重組案例不斷增加 ,呈現(xiàn)急劇擴(kuò)大的趨勢并逐步提高重組質(zhì)量 . (2)企業(yè)重組主體往往是由政府的職能部門設(shè)計(jì)重組模式 ,確定發(fā)展目標(biāo) ,表現(xiàn)出部門化 ,區(qū)域化 ,壟斷化的色彩 . (3)企業(yè)重組的方式日趨多樣化 ,選擇余地較大 ,主要通過在證券市場 ,產(chǎn)權(quán)交易市場和各類投資經(jīng)營的過程體現(xiàn)出來 .以授權(quán) ,收購 ,兼并 ,股權(quán)轉(zhuǎn)讓 ,合資等產(chǎn)權(quán)合資等