通用電器企業(yè)管理案例-資料下載頁
2025-01-08 11:23本頁面
【正文】 凈利落的字體。所有這些的用意都在于領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和影響一個機(jī)構(gòu)龐大、運(yùn)行復(fù)雜的公司。韋爾奇最擅長的非正式溝通方式就是提起筆來寫便箋。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。韋爾 奇通過便箋表明他對員工的關(guān)懷，使員工感到他們之間已從單純的主管與下屬的關(guān)系升華為人與人之間的關(guān)系。 （四）無邊界學(xué)習(xí)型文化 韋爾奇還提出了一個 “無邊界行為 ”的概念，并大力推廣它。他堅信不論何時何地都會有一個擁有好想法的人存在，而當(dāng)務(wù)之急是設(shè)法將他找出來，學(xué)習(xí)之，并以最快速度付諸行動。 “無邊界行為 ”的目的就是想鏟除所有阻礙溝通的障礙。 GE 一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見而 受批評。群策群力方法開放了 GE 的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。 盡管韋爾奇和 GE 本身在過去 20 年達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強(qiáng)調(diào) GE 是一個無邊界的學(xué)習(xí)型組織，一直以全球的公司為師。 精簡、速度和自信原則 “成功屬于精簡敏捷的組織。 ”GE 人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。 韋爾奇通過 “群策群力 ”的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受 來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。 四）．領(lǐng)導(dǎo)在變革中的重要性體現(xiàn) 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，肩負(fù)著多方面的責(zé)任，怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對的重要課題。對于 21 世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人， GE 提出了 “A級人才標(biāo)準(zhǔn) ”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有 4E 品質(zhì)，即：充沛的精力 (Energy)；激發(fā)別人的能力 (Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求 ——要有棱角 (Edge)；執(zhí)行的能力(Exection)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的能力。韋爾奇認(rèn)為４個Ｅ都要靠 1 個 P（ passion，激情）引領(lǐng)。韋爾奇首先講的并不是什么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也不是領(lǐng)導(dǎo)方法，而是講領(lǐng)導(dǎo)首先要有干勁，要有激情。 韋爾奇用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)： （一）管得越少越好 韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。以往 GE 公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想是井然有序，追求規(guī)范化。韋爾奇卻與此大相徑庭，認(rèn)為：管得越少越好。 （二）以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時間觀察人，像 GE 這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú) 7 特而嚴(yán)厲的辦法，在 GE 造就一支高水平的管理者隊伍，一支 “全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 ”。 （三）領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士 傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在 GE 公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸 GE 的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想 和創(chuàng)意。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。 （四）領(lǐng)導(dǎo)要身體力行 韋爾奇不僅是 GE 價值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與 GE 重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進(jìn)取的價值觀的形成。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡 “深潛 ”，就是一個猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率 ”。 同時，韋爾奇認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說： “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于成批地物色杰出人物。他們比大多數(shù)公司 的總裁要來得精明，非常杰出，他們在 GE 如魚得水。 ”韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。 四．案例啟示 案例中提到的種種先進(jìn)理念和管理方法，多年前就廣為人知，但實(shí)踐的結(jié)果大相徑庭，差距在于執(zhí)行力！好的戰(zhàn)略、好的決策需要有相應(yīng)稱職的人才去實(shí)施、去貫徹，所以，在這兩天韋爾奇和中國的企業(yè)家對話時，反復(fù)強(qiáng)調(diào)的就是人力資源管理：發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、激勵人才！而組織中的各級領(lǐng)導(dǎo)，其更重要的工作是激勵下屬、充分授權(quán)；組織中要有創(chuàng)新和意見反饋平臺，這在我們的組織中也是普遍缺乏的。有時我在想，韋爾奇的 許多理念和做法并不新鮮：比如群策群力、集思廣益，早在新中國建立之初我們就是這么做的；減少管理層級、反對官僚主義也是我們一直強(qiáng)調(diào)的，但不知從什么時候，這些都淪為名存實(shí)亡的口號，以至于現(xiàn)在成了舶來品，是制度原因嗎？我不知道。 GE 和韋爾奇在不斷變革中走過 20 年， GE 成為全球企業(yè)的完美典范，韋爾奇被譽(yù)為“世界第一 CEO”， 為現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的理念做出重新定義和創(chuàng)新，“恐龍重生”－自然界的不可能發(fā)生在企業(yè)中 —重新賦予龐大企業(yè)生機(jī)活力和競爭力。 GE 成為“變”和適應(yīng)環(huán)境的全方位結(jié)合的優(yōu)秀榜樣，也為中國企業(yè)加入 WTO 和 世界合作、競爭提供了生動的材料。
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