【正文】 信會這樣嗎？你相信在顯而易見的技術變遷的未來，我們的產品組合還是一成不變嗎？你真的認為在許多國際市場快速增長的環(huán)境下我們的國際組合還是一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷售為次的戰(zhàn)略，并假設最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達到嗎？我認為正是靜止不動的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進入80年代的主要戰(zhàn)略問題。我們如何能夠尋找方法拋棄舊式的靜態(tài)預期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預期的基礎：“%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預測認為到1984年增長率將達7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。我們必須注意以下幾個問題。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務單元在去年業(yè)務開拓目標的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔負了沉重的費用壓力。最終我們要戰(zhàn)勝通貨膨脹，更要生產力而不是價格。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風險的?，F(xiàn)在假設我們把銷售收入增長穩(wěn)定在6%，那么到1984年凈收入就比現(xiàn)在的預期要少將近4億美元，以后差距還會增加。為了彌補這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當于一個行業(yè)部的銷售。這是相當龐大的增長。簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務是不可能獲得如此巨大的增長的。這要求80年代我們的業(yè)務以前所未有的速度擴張。前所未有的業(yè)務擴張！想象這對一家已經進行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務組合（%）196819791984預計變化電子設備8047443材料627270服務101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達到前所未有的業(yè)務發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標領域。公司規(guī)劃隊伍進行深入研究后發(fā)現(xiàn)了以下六個大的業(yè)務領域。這些領域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測l 能源應用——效率l 材料和資源l 交通與推進l 廣泛的服務（非產品性服務，例如金融服務、流通服務和建筑服務）這些競技場的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。芬克指出了這個問題，說明必須尋找新的措施：“我們如何應對這些新的跨越組織邊界的機遇？有時解決方法是重組我們的業(yè)務體系，把這些有協(xié)同性的業(yè)務放到一個管理架構下。但外面的機遇如此之多，我們總不能每三天就進行重組以跟上發(fā)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：‘真希望你們能一致行動！’所以，要抓住新機遇，我們必須一致行動。我們要開發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術、新的激勵和衡量技術。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰韋恩的個人主義時代的傳統(tǒng)管理方式行動?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆樱紫瘓?zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進行1980年的規(guī)劃。每個挑戰(zhàn)都詳細列出必須參與規(guī)劃的行業(yè)部和總部業(yè)務小組，指定領導規(guī)劃的行業(yè)部門。其中一個與能源應用——效率相關的具體挑戰(zhàn)就是設計出開拓工廠自動化和機器人業(yè)務日益增長的機遇的戰(zhàn)略業(yè)務計劃。業(yè)已大量介入工業(yè)自動化業(yè)務的工業(yè)產品與部件行業(yè)部門領導了這個挑戰(zhàn)計劃。輔助這個挑戰(zhàn)計劃的是信息和通訊系統(tǒng)集團（隸屬技術系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產和運營服務小組。前者在移動通訊方面有豐富的經驗，而后者擔負著提高通用電氣效率的任務。當然這種跨組織的業(yè)務發(fā)展計劃是否能夠起作用還有待證明。瓊斯明確指出這種方法還很原始，需要發(fā)展：“我不希望運營經理擔心競技場的問題?，F(xiàn)在，只有總部人員才需要關心競技場的挑戰(zhàn)，運營經理只需要幫助我們從另一個角度了解公司?！币粋€高級行政人員也表達了競技場方法的前衛(wèi)性：“競技場方法成敗與否主要取決于我們的公司總部管理層以多大的力度推行這個方法?！毕乱徊?981年杰克韋爾奇即將領導的通用電氣正在大范圍地積極探索新技術業(yè)務。公司上下積極討論通用電氣應該如何應對未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等。在這個時候，韋爾奇曾說：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的錢押在正確的賭注上，而不浪費一分錢在錯誤的賭注上。但我也不想把錢撒在所有事情上?！?1981年3月16日《商業(yè)周刊》什么樣的管理體系才能應對這種挑戰(zhàn)呢？杰克韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。他拒絕了重組的建議：“在人們知道小約翰韋爾奇之前，通用電氣就已經是管理完善的企業(yè)了。你聽到的大多數(shù)公司改革是那些從X公司跳到Y公司，然后鬧個天翻地覆的改革。這種改革有時奏效，有時毫無用處。但這兒絕對不會發(fā)生這種事?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。1981年的管理審計指出必須考慮的重要管理體系問題：l 現(xiàn)有的行業(yè)部門劃分能否符合公司未來1985年，甚至1990年運營的規(guī)模和多元化性質嗎？有替代方法嗎？l 1981年公司總部戰(zhàn)略是采用了競技場的劃分方式，與通用電氣以往的行業(yè)劃分完全不同。這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標？通用電氣面對的更廣闊的實質性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。雖然高級管理層在重點業(yè)務方面存在分歧，他們一致認同以下幾個重要的挑戰(zhàn)。雷格瓊斯把應付通貨膨脹作為最重要的挑戰(zhàn)。他與其他人同時認為提高效率、增加國際業(yè)務也非常關鍵。許多高級行政人員還認為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達到雄心勃勃的增長目標的巨大挑戰(zhàn)。無論和實際業(yè)務，還是與管理體系有關的問題太多了，根本無法仔細應付所有問題。所以管理層必須仔細挑選應該考慮的領域。一個行政人員簡潔地總結了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。你完全能感受到彌漫的激動的氣氛?！北?：19611971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產品和服務銷售$8,$8,$8,$7,$7,$6,$5,$5,$4,$4,凈收益每普通股收益收益的銷售收入占比%%%%%%%%%%股東權益收益率%%%%%%%%%%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股紅利每股市價范圍941/2601/4981/2741/81003/8801/41157/8821/2120801201/491935/8783/4871/2713/4781/2541/4803/4601/2流動資產$3,$3,$3,$3,$3,$2,$2,$2,$2,$1,流動負債2,2,2,1,1,1,1,1,1,1,總資產8,6,5,5,4,4,3,3,3,3,總股東權益2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,工廠和設備增加折舊總稅收和再議價所得稅備抵全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852308,233297,726290,682279,547國民生產總值（10億當前美元）982936869796753688636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務部《商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)》，第245頁的國民生產總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標準標準措施標準措施行業(yè)吸引力業(yè)務定位1．市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1．市場定位l 3年平均市場份額(總市場)l 3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務單元/最大三家競爭對手)2．市場增長以當前美元計算的10年平均年市場增長率2．競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3．行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者l 名義l 經通貨膨脹率調整的l 產品質量l 技術領先性l 制造/成本領先性l 流通/營銷領先性3年戰(zhàn)略業(yè)務單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率l 名義l 經通貨膨脹率調整4．周期性l 年平均銷售變化比例3．相對盈利性5．通貨膨脹抵御能力l 5年平均因通貨膨脹銷售價格和生產力與成本的相對變化6．非美國市場的重要性l 10年平均國際市場占總市場量的比例表3：個人簡歷雷奇納德哈羅德瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河畔斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學經濟學學士。畢業(yè)后進入通用電氣公司接受業(yè)務培訓，并承擔審計工作。19501956成為器具部門的助理會計師；19561958年成為空調分部總經理；19581961擔任供應公司分部總經理；1961年起擔任通用電氣副總裁；19641967年擔任建筑業(yè)分部總經理；19671968年擔任集團執(zhí)行總裁；19681970年財務副總裁；19701972擔任高級副總裁；1972年擔任副董事長；19721973年擔任總裁；19731981年擔任董事長兼首席執(zhí)行官。小約翰F韋爾奇：1935年出生于麻薩諸塞州。1957年獲麻薩諸塞大學化學學士學位；1958年獲伊利諾斯大學化學碩士學位；1960年獲博士學位。1960年加入通用電氣擔任化學開發(fā)運營的工程開發(fā)專家一職；1962年擔任工程開發(fā)集團領導；1963年擔任聚合產品和化學開發(fā)運營部門經理；1968年擔任塑料部門總經理；1971年起擔任化學分部（后改名為化學和冶金分部）總經理；1972年起擔任部件和材料集團副總裁以及集團執(zhí)行總裁；1977年起擔任消費品和服務行業(yè)部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979年擔任公司副董事長及執(zhí)行總裁；1981年起擔任公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰法蘭西斯伯林蓋姆：1922年出生于麻薩諸塞州；1942年獲圖夫茲大學理科學士。19