【正文】 級行政人員也表達了競技場方法的前衛(wèi)性：“競技場方法成敗與否主要取決于我們的公司總部管理層以多大的力度推行這個方法。雖然高級管理層在重點業(yè)務(wù)方面存在分歧，他們一致認同以下幾個重要的挑戰(zhàn)。韋爾奇：1935年出生于麻薩諸塞州。唐斯 LCCHR梅董事會猶他國際有限公司董事長愛德華瓊斯 P畢業(yè)后進入通用電氣公司接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并承擔(dān)審計工作。但這兒絕對不會發(fā)生這種事。前者在移動通訊方面有豐富的經(jīng)驗，而后者擔(dān)負著提高通用電氣效率的任務(wù)。這是相當(dāng)龐大的增長?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進步以及業(yè)務(wù)開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財務(wù)資源使這個大膽的開拓型戰(zhàn)略走向成功。而以前這根本不可能。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進行了部署，最終決定在三個國家進行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評價資源與預(yù)算回顧國際資源 戰(zhàn)略開發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對未來。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的位置恰恰提供了這樣一個顯著的位置?！薄Ｒ晃煌ㄓ秒姎獾母呒壭姓藛T曾解釋：“整體的合力遠遠大于各部分自己的力量。”許多管理者還認為分部和集團對戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊伍。瓊斯自己也承認：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收購猶他國際。而瓊斯對計算機業(yè)務(wù)的處理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已。到1980年通用電氣有大約200名高級規(guī)劃師。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認為：“這九大塊總結(jié)對我們非常有用。實踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。通用電氣通常有兩到三個副董事長。他們的建議要點是我們從運營的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門?！S后這個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門。要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發(fā)揮作用。H此譯文的版權(quán)2001歸President and Fellows of Harvard College所有。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠遠拋在后面。波希（19631972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標和組織目標。公司彌漫著一種“營銷擴張”的氣氛，原先小心謹慎的市場細分和產(chǎn)品定位在大肆擴張的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。”1969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運營部門完成規(guī)劃的程度進行研究。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒有接受他們的實施方案。為歸避這個風(fēng)險，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。同時向他匯報的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準確地傳達給下屬隊伍。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業(yè)，這對業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯誤引發(fā)的，這樣就不會錯怪人了。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。但它耗費了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負擔(dān)。早先的集團分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對規(guī)模。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國際化進發(fā)，應(yīng)該從電氣機械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問題?，F(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅實的技術(shù)戰(zhàn)略。另一重要問題與通用電氣聘請大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。卡爾馬收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預(yù)期的基礎(chǔ)：“%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預(yù)測認為到1984年增長率將達7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰但我也不想把錢撒在所有事情上。無論和實際業(yè)務(wù)，還是與管理體系有關(guān)的問題太多了，根本無法仔細應(yīng)付所有問題。1946年加入通用電氣；19691971年擔(dān)任計算機系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；19711973擔(dān)任雇員關(guān)系副總裁；19731977擔(dān)任國際集團副總裁兼集團執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任國際部高級副總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長；小愛德華E胡德高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官猶他國際公司亞歷山大肖洛特貝克高級副總裁協(xié)商與秘書執(zhí)行人力資源機構(gòu)西奧多勒維諾副總裁—人力資源執(zhí)行官杰克威爾森高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官消費產(chǎn)品與服務(wù)行業(yè)部約翰R胡德：1930年出生于北卡羅來納州。一個行政人員簡潔地總結(jié)了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆樱紫瘓?zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進行1980年的規(guī)劃。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔(dān)負了沉重的費用壓力?！睂嵤┬陆Y(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵。總部一位高級戰(zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務(wù)機會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊伍。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認為不會有什么變化，另16%人認為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松。這樣的目的主要是著眼于長遠利益，結(jié)果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結(jié)果。從那時起剝離業(yè)務(wù)就成了時尚。只有這樣策劃才會真正融入公司經(jīng)營之中。集團圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。如圖A所示，集團、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。D不過他們也認為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機遇。P通用電氣的一位經(jīng)理這樣評價：“二十世紀五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場大規(guī)模的公司分權(quán)運動。J此案例由哈佛商學(xué)院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎(chǔ)，而不是說明對某一管理問題的處理是否有效。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業(yè)務(wù)，后任運營副總裁。杰克科迪納把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實上并非如此。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊伍。通用電氣的管理者認為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴格地控制運營事務(wù)，另一方面又可以進行戰(zhàn)略策劃。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標準。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。此前，我們的運營理論是‘浮動的J曲線’。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機會。瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風(fēng)險，并設(shè)計一個規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生。其他抱怨還有戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的審查。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。弗雷德里克是被指定引進行業(yè)部門機構(gòu)并使其運轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對這個新的術(shù)語的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個詞是因為沒有人知道它的確切意思是什么。（插頁是說明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進行組織改革還有一個個人理由：“對未來，我有自己的藍圖，我知道什么時候應(yīng)該退休。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個提高生產(chǎn)力以應(yīng)對本行業(yè)全球競爭威脅的計劃。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說明了國際部可以發(fā)揮的作用之一。”的確，瓊斯三年后發(fā)表了以下評論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預(yù)期。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費用達到了18億美元。現(xiàn)在假設(shè)我們把銷售收入增長穩(wěn)定在6%，那么到1984年凈收入就比現(xiàn)在的預(yù)期要少將近4億美元，以后差距還會增加。業(yè)已大量介入工業(yè)自動化業(yè)務(wù)的工業(yè)產(chǎn)品與部件行業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)了這個挑戰(zhàn)計劃。你聽到的大多數(shù)公司改革是那些從X公司跳到Y(jié)公司，然后鬧個天翻地覆的改革。哈羅德表四：19711980年10年統(tǒng)計簡報（除了每股數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1980197919781977197619751974197319721971運營簡況向消費者售出的產(chǎn)品與服務(wù)$24，959$22，461$19，654$17，519$15，697$14，105$13,918$11,945$10,474$9,557營業(yè)利潤2,2432,1301,9581,6981,5281,1871,1711,070877772所得稅前收益以及少數(shù)股東權(quán)益$2,493$2,391$2,153$1,889$1,627$1,174$1,181$1130$963$847稅958953894773668460458457385333凈收益1514140912301088931688705