【正文】 DEOA肖洛特貝克A梅耶二世J表四：19711980年10年統(tǒng)計簡報（除了每股數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1980197919781977197619751974197319721971運(yùn)營簡況向消費(fèi)者售出的產(chǎn)品與服務(wù)$24，959$22，461$19，654$17，519$15，697$14，105$13,918$11,945$10,474$9,557營業(yè)利潤2,2432,1301,9581,6981,5281,1871,1711,070877772所得稅前收益以及少數(shù)股東權(quán)益$2,493$2,391$2,153$1,889$1,627$1,174$1,181$1130$963$847稅958953894773668460458457385333凈收益1514140912301088931688705661573510每普通股收益$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股股利$$$$$$$$$$收益占銷售收入比股東權(quán)益平均收益率紅利$670$624$570$477$333$293$291$273$255$250每股價格范圍6344551/845575/8435/8571/4473/8591/446527/8323/86530757/85573581/4661/2461/2市盈率變動9797118121014111710199241725202618流動資產(chǎn)$9,883$9,384$4,755$8,131$7,865$6,685$5,750$5,334$4,597$3,700流動負(fù)債7,5926,8726,1755,4174,6054,1634,0323,5882,9212,894股東權(quán)益8,2007,3626,5875,9435,2534,6174,1723,7743,4203,106投入資本總額10,4479,3328,6928,1317,3056,6286,3175,6795,1164,754總投資本平均收益率總資產(chǎn)18,51116,64415,03613,69712,05010,7411,02209,0898,0517,472增加的房產(chǎn)、工廠和設(shè)備$1948$1262$1055$823$740$588$813$735$501$711全球雇員平均數(shù)402,000405,000401,000384,000380,000380,000409,000392,000373,000366,000國民生產(chǎn)總值（10億美元現(xiàn)值）2,6262,4142,1281,9001,7021,5291,4131,3071,1711,063普通股業(yè)績$4463……………………………..通用電氣普通股股價……………………………………………………..$47677591000…………………………..道瓊斯工業(yè)指數(shù)…………………………………………………………..798950111161…………………………….標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)指數(shù)……………………………………………………..99116資料來源：通用電氣年報（1980），國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)來自美國商務(wù)部與穆迪公司表五：1979和1980年財務(wù)報表（百萬美元）資產(chǎn)負(fù)債表19801979損益表19801979現(xiàn)金16011904向消費(fèi)者售出的產(chǎn)品與服務(wù)銷售收入$24959$22461有價證券600672營業(yè)成本應(yīng)收流動帳款43303647銷貨成本1775115991存貨33493161銷售費(fèi)用、一般費(fèi)用與行政費(fèi)用42583716流動資產(chǎn)98839384折舊、報銷和攤銷707624房產(chǎn)、工廠和設(shè)備57804613營業(yè)成本$22716$20331投資18201691營業(yè)利潤22432130其他資產(chǎn)1028956其他收入584519 總資產(chǎn)1851116644利息等金融利息（314）（258）負(fù)債與股東權(quán)益收益短期貸款1093871所得稅前收益及少數(shù)股東權(quán)益24932391應(yīng)付帳款16711477所得稅計提（958）（953）延期支付和應(yīng)計價格變動20841957合并報表子公司少數(shù)股東權(quán)益（21）（29）應(yīng)付紅利170159普通股可分配凈收益$1514$1409累積稅金628655每普通股收益（美元）$$其他累積成本與費(fèi)用19461753宣布派發(fā)的普通股每股紅利（美元）$$流動負(fù)債75926872毛利潤率%%長期貸款1000947凈利潤率%%其他負(fù)債15651311總負(fù)債101579130合并報表子公司的少數(shù)股東權(quán)益154152普通股579579股票溢價帳面收益659856留存利潤7151630783897542減庫存普通股（189）（190）所有者權(quán)益82007362總負(fù)債與股東權(quán)益1851116644譯： 馬蘇芹 16804 校：汪總部政策董事會R1960年加入通用電氣擔(dān)任化學(xué)開發(fā)運(yùn)營的工程開發(fā)專家一職；1962年擔(dān)任工程開發(fā)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；1963年擔(dān)任聚合產(chǎn)品和化學(xué)開發(fā)運(yùn)營部門經(jīng)理；1968年擔(dān)任塑料部門總經(jīng)理；1971年起擔(dān)任化學(xué)分部（后改名為化學(xué)和冶金分部）總經(jīng)理；1972年起擔(dān)任部件和材料集團(tuán)副總裁以及集團(tuán)執(zhí)行總裁；1977年起擔(dān)任消費(fèi)品和服務(wù)行業(yè)部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979年擔(dān)任公司副董事長及執(zhí)行總裁；1981年起擔(dān)任公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰哈羅德瓊斯把應(yīng)付通貨膨脹作為最重要的挑戰(zhàn)。你聽到的大多數(shù)公司改革是那些從X公司跳到Y(jié)公司，然后鬧個天翻地覆的改革。韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在大范圍地積極探索新技術(shù)業(yè)務(wù)。業(yè)已大量介入工業(yè)自動化業(yè)務(wù)的工業(yè)產(chǎn)品與部件行業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)了這個挑戰(zhàn)計劃。芬克指出了這個問題，說明必須尋找新的措施：“我們?nèi)绾螒?yīng)對這些新的跨越組織邊界的機(jī)遇？有時解決方法是重組我們的業(yè)務(wù)體系，把這些有協(xié)同性的業(yè)務(wù)放到一個管理架構(gòu)下。現(xiàn)在假設(shè)我們把銷售收入增長穩(wěn)定在6%，那么到1984年凈收入就比現(xiàn)在的預(yù)期要少將近4億美元，以后差距還會增加。以這些數(shù)字為基礎(chǔ)，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略似乎是放緩、甚或是停止過去十年激進(jìn)和成功的多元化發(fā)展方向。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了18億美元。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了?！钡拇_，瓊斯三年后發(fā)表了以下評論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預(yù)期。人力資源規(guī)劃說明這種方法如何起作用。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說明了國際部可以發(fā)揮的作用之一。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術(shù)實力、弱點(diǎn)和需求的研究。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個提高生產(chǎn)力以應(yīng)對本行業(yè)全球競爭威脅的計劃。他的觀點(diǎn)反映了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩個問題：“多年來我們一直發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴(yán)重的不連貫的問題。（插頁是說明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進(jìn)行組織改革還有一個個人理由：“對未來，我有自己的藍(lán)圖，我知道什么時候應(yīng)該退休。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個業(yè)務(wù)組別，因為這個特殊的業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獨(dú)立行事的效率。弗雷德里克是被指定引進(jìn)行業(yè)部門機(jī)構(gòu)并使其運(yùn)轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對這個新的術(shù)語的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個詞是因為沒有人知道它的確切意思是什么。”他提議的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計一個計劃。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。提供穩(wěn)定利潤增長和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對運(yùn)營的短期需求，從而損害了長遠(yuǎn)的計劃。其他抱怨還有戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的審查。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時間考慮不重要的事務(wù)。瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風(fēng)險，并設(shè)計一個規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生。例如，人力資源評估和篩選成為戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵因素。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機(jī)會?！癧1976年年報]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費(fèi)品和服務(wù)動力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來源：通用電氣1970年和1977年10k報告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。此前，我們的運(yùn)營理論是‘浮動的J曲線’。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。這時弗雷