ge通用電氣公司案例分析-免費(fèi)閱讀
【正文】 員工表現(xiàn)好，公司發(fā)展了，他們就有好回報。 韋爾奇先生不僅應(yīng)是 CE價值觀的倡導(dǎo)者 ， 也應(yīng)身體力行 ， 通過參與 GE對一些內(nèi)部欺騙行為的調(diào)查和處理 ， 推動積極進(jìn)取的價值觀的形成 。 通過打破企業(yè) “ 金字塔 ” 式的官僚型組織結(jié)構(gòu) ， 削減管理層次 ， 解雇過剩員工 ， 倡導(dǎo)以人為中心的扁平式管理模式 ， 使公司雇員與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通渠道順暢 。 作為 CE0， 應(yīng)該是站在公司利益上，代表了股東的利益和全體員工的整體利益來看問題，那些屈從制度事件不公司的主流，而是一些個別而極其危險，危害公司根本利益的東西，是公司管理制度不健全，公司文化不完善的表現(xiàn)。 為了消除這些虐待工人的現(xiàn)象 ， 萊維 ． 斯特勞斯公司決定輸出它的美國道德標(biāo)準(zhǔn) ， 對外國承包上采取了嚴(yán)格的指導(dǎo)準(zhǔn)則 ， 包括提供安全和健康的工作條件 ， 不低于當(dāng)?shù)匾话愎べY的報酬水平 。即是說，上述例子中的IBM公司雇員主要是沙特阿拉伯人。這艘船舶的第四站是日本的橫濱港。 也即是說 ， 同一種行為 ， 可能在 A國被認(rèn)為是不道德的 ， 但在 B國卻是一種習(xí)以為常的行為 。 公司不僅損失了金錢 ， 失掉了員工的信任 ， 而且公司的社會形象也受到了很大的損害 。如果一個決策的執(zhí)行導(dǎo)致了更大的損失，這就不是一個理性的決策。 案例分析 具體約束條件： 解雇這揭發(fā)錯誤行為的人的行為 ， 是GE公司內(nèi)部向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策直接引發(fā)出來的 ， 所以向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策會是它的主要約束條件 。 從而 ，人們趨向于在舊方案的附近尋找新方案 。 把它們描述成為選擇流中的一系列點(diǎn)更為貼切 。 組織文化同樣可以歪曲一個管理者的認(rèn)識：有時管理者看不到他們認(rèn)為不存在的事情 。 研究者已發(fā)現(xiàn)的與決策制定過程有關(guān)的一些重要見解： 個人信息處理能力是有限的 。采用不正當(dāng)手段在損害部分社會成員的利益的同時也損害了公司的形象。 從企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的的角度分析 ? 企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的不單是為股東謀求資本短期利益的最大化，而是謀求資本長期利益的最大化。由于 GE文化和價值觀的倡導(dǎo)者就是韋爾奇本人，因此他個人的觀念很大程度上決定了企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的道德決策。這種道德決策表面上是取決于“內(nèi)部屈從制度”，實(shí)際上只是為了維護(hù)個人利益，或是維護(hù)了小部門的利益，而忽略了社會責(zé)任。 案例分析 組織文化 組織環(huán)境 管理的自由 決定權(quán) （ 二 ） 管理學(xué)理論： 在現(xiàn)代社會中 ， 一個企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)的文化 ， 并且與社會環(huán)境相互依存 。 美國最大的財富創(chuàng)造者 —— 《 財富 》 雜志（ 1998， 1999， 2023） 瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。通用電氣公司由 13個業(yè)務(wù)集團(tuán)組成： 8個工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán) ：飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)、動力 系 統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè) 系統(tǒng)集團(tuán)、消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)、運(yùn)輸系統(tǒng)集 團(tuán)、特種材料集團(tuán) 4個金融產(chǎn)品集團(tuán) ：消費(fèi)者融資集團(tuán)、商務(wù)融 資集團(tuán)、設(shè)備管理集團(tuán)、 GE保險集團(tuán) 1個新聞媒體 ：全國廣播公司 (NBC) Present and history of GE ? GE在全世界 100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近 300,000人。 愛迪生，他于 1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。 十大最杰出董事會 —— 《 商業(yè)周刊 》 （ 2023） WELCH真誠的關(guān)心 GE的錯誤行為。 當(dāng)時的 GE企業(yè)文化有兩點(diǎn)比較顯著：一是過份強(qiáng)調(diào)個人服從組織 ， 從而出現(xiàn)了龐大機(jī)構(gòu)慣常有的官僚作風(fēng) —— “ 內(nèi)部屈從制度 ” ；二是強(qiáng)調(diào)長期收益的競爭文化 ， 給管理者帶來了追求高業(yè)績的巨大壓抑 。一個企業(yè)有什么樣的文化，就決定了員工和決策者有什么樣的道德觀。 競爭與正直的關(guān)系 ? 競爭與正直的關(guān)系在本案例中是關(guān)于企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)利益與社會責(zé)任間的關(guān)系。 ? 企業(yè)應(yīng)履行的社會責(zé)任有四個階段，依次為公司所有者及管理層、公司全體員工、公司利益攸關(guān)者、廣闊的社會。” （完） 案例分析 問題： 在決策的哪個階段上涉及道德問題？ 因?yàn)闆Q策制定過程的每個細(xì)節(jié)強(qiáng)烈地受到?jīng)Q策者個人利益 、 組織文化 、 內(nèi)部政治及權(quán)力考慮的影響 ， 所以我們認(rèn)為在決策過程的每個階段都會涉及道德問題 。 如此便模糊了決策制定過程的制定方案階段和評價方案階段的客觀性 。 相反 ， 它常引起一種承諾升級 ， 即決策者進(jìn)一步增加對先期行動的資源投入 ， 以試圖證明起初的決策并沒有錯 。不同利益的存在決定了目標(biāo) 、 方案和結(jié)果的差異 。 （完） 案例分析
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