【正文】 德通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時(shí)兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運(yùn)營(yíng)事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。第一個(gè)問題與通用電氣當(dāng)時(shí)的集團(tuán)分部部門的直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)有關(guān)。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個(gè)步驟重組通用電氣的員工隊(duì)伍。建議的要點(diǎn)是將保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作與推動(dòng)公司向未來發(fā)展的工作分開。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實(shí)上并非如此。的確，公司總部有一個(gè)策劃部門，但這個(gè)部門過于注重設(shè)計(jì)數(shù)量模型和環(huán)境預(yù)測(cè)了，而忽略了艱巨的商業(yè)計(jì)劃評(píng)估。波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時(shí)，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動(dòng)。”但科迪納的大肆擴(kuò)張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題。科迪納把公司分割為各個(gè)部門，用科迪納的話說，每個(gè)部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個(gè)二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個(gè)，分為10個(gè)集團(tuán)、46個(gè)分部以及190多個(gè)部門。杰克另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚(yáng)。韋爾奇在通用電氣的運(yùn)營(yíng)部門工作了20年，先后從事塑料、消費(fèi)品等業(yè)務(wù)，后任運(yùn)營(yíng)副總裁。 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position1981” (381174), Copyright 227。此案例由哈佛商學(xué)院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎(chǔ)，而不是說明對(duì)某一管理問題的處理是否有效?！苯芸薐公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長(zhǎng)63%，%%。通用電氣的一位經(jīng)理這樣評(píng)價(jià)：“二十世紀(jì)五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)大規(guī)模的公司分權(quán)運(yùn)動(dòng)。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購(gòu)買者。P雷奇不過他們也認(rèn)為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時(shí)間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴(yán)重的問題，我們就會(huì)有巨大的發(fā)展機(jī)遇。D同時(shí)，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來。如圖A所示，集團(tuán)、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個(gè)問題。集團(tuán)圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計(jì)劃雖然提交商業(yè)計(jì)劃的單位從原來的190個(gè)部門減少到現(xiàn)在的43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。隨著時(shí)間的推移，會(huì)增加新的主題，刪減舊的主題。只有這樣策劃才會(huì)真正融入公司經(jīng)營(yíng)之中。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。從那時(shí)起剝離業(yè)務(wù)就成了時(shí)尚。瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在，它的銷售收入竟然達(dá)到了20億美元，凈收入達(dá)到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。這樣的目的主要是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，結(jié)果確實(shí)有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實(shí)際上重視的還是利潤(rùn)結(jié)果。通用電氣的行政官員評(píng)論如下：“一些管理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計(jì)指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為不會(huì)有什么變化，另16%人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只會(huì)有略微放松。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。需要進(jìn)一步的行動(dòng)。所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊(duì)伍?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細(xì)審閱六個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃?？偛恳晃桓呒?jí)戰(zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場(chǎng)中開拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門長(zhǎng)期以來一直由本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)?！蓖ㄓ秒姎庖M(jìn)了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵(lì)。你開始發(fā)現(xiàn)計(jì)劃未能察覺的漏洞。國(guó)際行業(yè) 為了提高通用電氣國(guó)際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國(guó)際部。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個(gè)公司范圍的協(xié)同機(jī)制處理重要資源?！睂?shí)施新結(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識(shí)到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對(duì)通用電氣在應(yīng)對(duì)一系列挑戰(zhàn)時(shí)表現(xiàn)的進(jìn)步十分滿意。芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達(dá)到瓊斯的增長(zhǎng)要求。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標(biāo)的激勵(lì)下，開展了大規(guī)模的投資計(jì)劃，從而擔(dān)負(fù)了沉重的費(fèi)用壓力。前所未有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張！想象這對(duì)一家已經(jīng)進(jìn)行了美國(guó)商業(yè)史上最大規(guī)模的收購(gòu)行動(dòng)、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財(cái)富500強(qiáng)中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務(wù)組合（%）196819791984預(yù)計(jì)變化電子設(shè)備8047443材料627270服務(wù)101619+3交通412410國(guó)際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達(dá)到前所未有的業(yè)務(wù)發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長(zhǎng)潛力的目標(biāo)領(lǐng)域?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆?dòng)，首席執(zhí)行官公布了具體的各競(jìng)技場(chǎng)的挑戰(zhàn)，讓大家進(jìn)行1980年的規(guī)劃。現(xiàn)在，只有總部人員才需要關(guān)心競(jìng)技場(chǎng)的挑戰(zhàn)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理只需要幫助我們從另一個(gè)角度了解公司。韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。這對(duì)首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個(gè)方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國(guó)際一體化過程更好的方法來確定和推動(dòng)公司的國(guó)際化目標(biāo)？通用電氣面對(duì)的更廣闊的實(shí)質(zhì)性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。一個(gè)行政人員簡(jiǎn)潔地總結(jié)了他的觀點(diǎn)：“未來幾年對(duì)通用電氣是激動(dòng)人心的幾年。F胡德：1930年出生于北卡羅來納州。DR環(huán)境系統(tǒng)分部 航天分部飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)集團(tuán) 飛機(jī)引擎戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng) 飛機(jī)引擎工程分部 飛機(jī)引擎制造分部 飛機(jī)引擎項(xiàng)目分部 商業(yè)引擎項(xiàng)目分部 軍事引擎項(xiàng)目分部工程材料集團(tuán) 冶金業(yè)務(wù)分部 塑料業(yè)務(wù)分部 電池業(yè)務(wù)部門 照明與絕緣材料業(yè)務(wù)部門 硅產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門信息服務(wù)業(yè)務(wù)分部醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)分部移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)分部數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門國(guó)際貿(mào)易服務(wù)運(yùn)營(yíng) 出口銷售與服務(wù)分部 國(guó)際建筑業(yè)務(wù)分部通用電氣技術(shù)服務(wù)有限公司拉丁美洲運(yùn)營(yíng) 拉丁美洲業(yè)務(wù)開發(fā)分部 通用電氣巴西 通用電氣哥倫比亞 通用電氣墨西哥 通用電氣委內(nèi)瑞拉非洲與中東地區(qū)分部 南非通用電氣有限公司歐洲地區(qū)分部 COGENSEN S（意大利）通用電氣西班牙遠(yuǎn)東地區(qū)分部 澳大利亞通用電氣（應(yīng)用）威爾森高級(jí)副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長(zhǎng)官消費(fèi)產(chǎn)品與服務(wù)行業(yè)部約翰庫爾茨高級(jí)副總裁總部關(guān)系機(jī)構(gòu)雷納德勒維諾副總裁—人力資源執(zhí)行官杰克瓊斯董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官董事會(huì)股東運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。肖洛特貝克高級(jí)副總裁協(xié)商與秘書執(zhí)行人力資源機(jī)構(gòu)西奧多佛雷德里克高級(jí)副總裁企業(yè)規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)服務(wù)羅伯特胡德高級(jí)副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長(zhǎng)官猶他國(guó)際公司亞歷山大WEB1946年加入通用電氣；19691971年擔(dān)任計(jì)算機(jī)系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；19711973擔(dān)任雇員關(guān)系副總裁；19731977擔(dān)任國(guó)際集團(tuán)副總裁兼集團(tuán)執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任國(guó)際部高級(jí)副總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)；小愛德華19501956成為器具部門的助理會(huì)計(jì)師；19561958年成為空調(diào)分部總經(jīng)理；19581961擔(dān)任供應(yīng)公司分部總經(jīng)理；1961年起擔(dān)任通用電氣副總裁；19641967年擔(dān)任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；19671968年擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行總裁；19681970年財(cái)務(wù)副總裁；19701972擔(dān)任高級(jí)副總裁；1972年擔(dān)任副董事長(zhǎng)；19721973年擔(dān)任總裁；19731981年擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。無論和實(shí)際業(yè)務(wù)，還是與管理體系有關(guān)的問題太多了，根本無法仔細(xì)應(yīng)付所有問題?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。但我也不想把錢撒在所有事情上。當(dāng)然這種跨組織的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃是否能夠起作用還有待證明。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰簡(jiǎn)單延長(zhǎng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不可能獲得如此巨大的增長(zhǎng)的。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動(dòng)推動(dòng)我們?cè)诎耸甏^續(xù)發(fā)展，以達(dá)到七十年代的業(yè)績(jī)呢？隨后，芬克反對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長(zhǎng)預(yù)期的基礎(chǔ)：“%，1974年增長(zhǎng)是5%，1978年是6%，所以長(zhǎng)期預(yù)測(cè)認(rèn)為到1984年增長(zhǎng)率將達(dá)7%，但公司70年代的增長(zhǎng)率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%?！碧魬?zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長(zhǎng)的公開聲明對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響?？栺R收購(gòu)于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)清算。行業(yè)部還使董事會(huì)和我能夠決定我的繼承人。另一重要問題與通用電氣聘請(qǐng)大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。這樣，分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)的成本降低，而市場(chǎng)份額提高了，同時(shí)整個(gè)通用電氣的成本有效性也得以改善。現(xiàn)在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)的技術(shù)戰(zhàn)略。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對(duì)未來的十年。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國(guó)際化進(jìn)發(fā)，應(yīng)該從電氣機(jī)械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問題。集團(tuán)圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門分部部門分部集團(tuán)行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。早先的集團(tuán)分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對(duì)規(guī)模。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供管理導(dǎo)向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。但它耗費(fèi)了無數(shù)的時(shí)間，對(duì)公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負(fù)擔(dān)。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。這主要是因?yàn)檫@些級(jí)別的審閱者一般是“制定計(jì)劃的參與者，因此不能客觀地審閱計(jì)劃。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營(yíng)盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任?！痹u(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持。現(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯(cuò)誤引發(fā)的，這樣就不