【正文】 作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長：A． 工作不負責任，隨便授權B． 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策C． 在其位不謀其政D． 表面上分權實際上是集權參考答案： 案例8：A、B兩企業(yè)的經營管理比較第一部分：基本情況1965年，美國的一家大型科技集團在清理電子產品業(yè)務時，將其屬下的兩個制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個不同的投資者。A公司內部有著詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門及每個員工都進行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質與職責范圍。他強調部門之間的協(xié)調行動，不過人們的職責作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們在相互溝通中使用書面文字的形式。盡管結果A公司的出價稍低于B公司，但A、B兩公司都被要求試生產100件樣品。此外，康泰還向公司其他部門的負責人發(fā)出書面通知，揭示縮短生產周期為此項工作的關鍵所在，所表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完全任務。這樣，成品裝配工作于7月21日（星期四）正式開始，這與計劃進度相比已經推遲了好幾天。由于短缺的那個元件還未運到，康泰只好吩咐生產主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆開成品、修改錯誤，爭取星期二完成此項工作。7月11日，設計藍圖送到后，各部門負責人再次開會正式討論如何做好這項工作。當天下午，產品設計、工藝設計、生產和技術等部門的有關人員聚集在一起，計論并開始第一件樣品的試制工作。這樣，A公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。袁經理從上個世紀90年代以來，一直擔任A農機公司的總裁，這家公司是一家生產和銷售農業(yè)機械的企業(yè)。袁先生一直有這樣一種看法：從事經銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務方便來考慮，不斷提出對各種新產品的要求，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產品必須投入的成本情況，這些意見不足以做為決策的依據(jù)。袁先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽一聽下級人員和專家顧問的意見對自己是有益的。16 / 16。 一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今后銷售形勢，在會議上，有些經銷負責人指出：農業(yè)機械產品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費者的需求和趨向己經發(fā)生了重要的改變，公司應針對用戶的需求，增加和改進新的產品，淘汰一些老化的產品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白尚未達到這樣的水平。當他擔任裝配部經理6年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。當上裝配部經理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊己基本過時，因為公司己安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年進間去裝訂工作手冊，使之切合實際。經過半年多時間的努力，他己有能力獨擔液壓裝配監(jiān)督長的工作。郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。這樣，到了7月22日（星期五），B公司試生產的100件樣品經過質量管理部門的檢驗后正式裝運出廠。7月16日，B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。8月2日，A公司又運出了余下的50件樣品。該負責人還解釋說，經他本人核查接線板的原設計后也確認原設計有錯誤，為此，要求A公司也按他派人送來的新設計藍圖對樣品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交貨。7月15日（星期五），康泰得知技術部門的工藝開發(fā)工作進度落后的消息后，大為不滿。同時，他還將圖紙交給產品設計部門，要求他們準備好生產圖紙。這年7月，有家大型復印機廠想為他們新試制的復印機產品的存儲器找個協(xié)作廠。他認為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機構圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。B公司年銷售額為800萬美元，有職工480人。4——8人4． 王廠長破例發(fā)給參與搶修工作員工的加班費和誤餐補助費，這一作法說明王廠長一方面在正確運用組織賦予的權力時堅持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論的什么因素？，保健因素２．該廠的兩位車間主任每天提前進廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關門。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化、他不無感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38％，中專文化程度的占19％?！睆S里曾經派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權讓他一并購買主機控制臺用的配件。一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下級也不越級請示，但可越級投訴。該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產經營活動。“禁煙戰(zhàn)役”忽略了管理的：同時下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報復印件。”工人小李說：“這個決定也太機械了，食堂也在廠內，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說我們是主人，其實我們都成了被管制對象！”幾個工人同時懇求說：“恢復吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！”童廠長對此也犯難了：石化廠有數(shù)百項規(guī)章制度，還沒任何一項制度像禁煙這樣難貫徹的。結果電工車間被罰1440元，全車間職工當月都沒拿到獎金。廠領導也認為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進行宣傳而不再進行檢查。此令如能順利推行當然是保證安全生產的好事，然而人們多年的習慣要一下子克服，其難度之大出乎領導的預料。但不得有兩個以上的工人同時在吸煙室內停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產，萬一有了意外情況應付不了。強強聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強的人組合B人才標準是必要條件，但不是充分條件C　　D外求制一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，逐漸形式一個團結堅強的班子才有可能。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調能力。另一方面確實也有極個別年輕人在擔任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。實際上從30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。在這三個部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔任著副主任經理。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團，今天已經接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。今天能夠有三十位年輕的總經理領軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。郭為在聯(lián)想集團工作了八年，經歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務內容，在這期間他也有過失誤，也曾經在全體員工大會上做檢查。1998年。三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓班，所有培訓內容的總裁都要親自參與。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設計無法實現(xiàn)。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。（2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神。案例5為他們排憂解難參考答案： 正是這樣一大批具有奉獻精神的普通人，使公司的活力和生機不斷增加，使生產經營活動得到不斷地發(fā)展。每逢周末還派專車接送。特別是對倒班的一線職工，提供免費夜餐，長期倒班的職工將工資上浮一級，目前全廠已有380名職工享受這種待遇。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為“山焦”的不斷發(fā)展和建設作出了貢獻。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內容。為了建設文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產車間、后輔助車間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對公司的各個崗位、各個庫房、各類物品、各個區(qū)域全部實行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標準繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個生產工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。作為化工企業(yè)，防火十分重要。山西焦化集團有限公司（簡稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠，1970年開工建設，1982年全面竣工驗收，職工7100人，生產治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余種產品的大型化工企業(yè)，％，公司連續(xù)10年實現(xiàn)利潤、上交利稅每年遞增10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為“全國現(xiàn)場管理先進企業(yè)”“全國化工優(yōu)秀企業(yè)”和“山西省管理示范企業(yè)”?！　　∵@位人事主管雖然自己沒有很高的學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關心企業(yè)的經營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領導在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是“一無所有”，因此，這一制度并沒有達到預期的效果，依然不斷有人提出辭職。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是：應該由誰來值班，他的責任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應該采取什么樣綠色色調？ 3. 公司有一些獨特的產品，還沒有競爭對手，而另外一些產品，在市場上競爭十分激烈。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎?！毮苁浇Y構但是，由于各業(yè)務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。案例1公司規(guī)模大了。斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。由于通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門——通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務。導致各小公司中是虧損案例2如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。他決定在本年度12月1號九時召開一次由每一個農藝學家參加的會議，其議程是：1. 周末，我們需要有一個農藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。會議議題與參與者不相匹配最后，公司領導不得不承認這些人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領導屬于：全年累計6次，予以除名。一、 管理靠：“三化”精雕細刻“山焦”通過十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是：第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。第二，抓內涵、管理內容專業(yè)化。在財務管理方面，推行目標（費用）管理，設立內部銀行，嚴格財務制度，保證上繳國家稅費任務的完成，成為AAA信譽度企業(yè)。在物質生活上，盡量