【正文】 隊到兄弟廠取經(jīng)。各廠都采取了不少制裁措施，有的對違紀者給予行政處分。即使如此“嚴酷”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。但是上級退回了報告，并批評了童廠長的“好人主義”，治廠不嚴，背棄了大慶“三老四嚴”的作風等等。時至今日，上級總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴禁吸煙的指令已經(jīng)下發(fā)4年了，各廠都做了大量的宣傳教育工作和思想政治工作，采取了各種各樣的禁煙措施，但禁煙工作仍然時好時差，所有單位都沒找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法。至今，上級的指令雖然并沒有改變，廠長們的苦惱也沒有解除。+B+C，采取的禁煙措施確切地說，屬于：+B+B：案例7：王業(yè)震現(xiàn)象1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當時有職工6500人。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。企業(yè)內(nèi)部管理體制設兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務指導，然而無權(quán)直接指揮。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3——9人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。王業(yè)震提議將這兩人免職。”“一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修任務。任務提前完全后，盈利80萬元。他在給總公司的報告中寫道：“……寧可挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。新領(lǐng)導班子就此也做了改革。全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦公室安排。王本人每周僅召集2次會：一次廠長辦公室，一次總調(diào)度會。王業(yè)震盡管領(lǐng)導6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。他認為，企業(yè)不能過于強調(diào)個人的作用，不應當只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化?！薄拔野俜种木τ脕硖幚硌矍暗氖?，百分之七十的精力用來處理長遠的事。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示?！闶菑S里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、％、116％和20％。在成績和榮益面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎，新班子的團結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。一般干部中，大專程度42％，中專程度21％。要不是這樣，統(tǒng)計、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領(lǐng)導，就是有三頭六臂也是難以完成的。我這個廠長就可以更輕松了。結(jié)果被王廠長免職，主要原因是：“頂班上崗” 3． 通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為：，3——9人保健因素在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)的工廠取名為歐梅格電子公司（以下簡稱A公司），而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡稱B公司）。B公司則聘請一電子研究所所長羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。A公司年銷售額達到1000萬美元，員工有550人。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)展與繁榮，由于A公司通常能較B公司賺得更多的凈利潤，這引起了B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。A公司的總經(jīng)理康泰把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制，他認為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團時形式的基本組織結(jié)構(gòu)，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。其競爭對手企業(yè)早就不復存在了。B公司并沒有與A公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。公司技術(shù)部門的一位新成員說：“我剛來這里的一段時期，不知道自己該干些什么。第二部分：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進度1976年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。意識到未來的潛在威脅，這兩家公司都非常重視尋找新顧客。由于該項協(xié)作預計每年有500～700萬美元的訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很靠近這家復印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價贏得該協(xié)作合同。復印機廠還告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因為他們的總經(jīng)理已答應其用戶將在年底前制造出一臺新的復印機。這意識著，A、B兩公司最終只有兩周的時間進行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個復印機新產(chǎn)品的生產(chǎn)進程?？偨?jīng)理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產(chǎn)所需的元器件。而工藝設計部門也被告開始著手工藝設計，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進度工作著。工藝設計部門在設計生產(chǎn)裝配程序時也遇到了困難。康泰在協(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作的同時，繼續(xù)與復印機廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復印機廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進度，另一方面也試圖從他們那里進一步得到設計改進的信息。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補上去。次日，康泰視察工廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。該負責人告訴康泰，復印機廠在7月19日（星期二）下午接到了B公司總經(jīng)理羅奇的電話，說B公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲器接線板設計中的一個錯誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正。新的設計藍圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運到廠里?？堤┞牶?，感到很惱心，他找來工藝設計工程師，問他們能否解決這個問題。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢驗了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運行之后，放棄了最終全部檢驗的要求，命令有關(guān)部門將已完工的50件試生產(chǎn)樣品運往復印機廠。再看B公司，早在7月8日（星期五）接到復印機廠設計藍圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務的事通報給了各部門負責人，并希望大家在接到設計藍圖后馬上著手工作。會議結(jié)束時，產(chǎn)品設計部門同意盡快準備生產(chǎn)圖紙，工藝設計部門則與生產(chǎn)部門一起共同進行生產(chǎn)過程設計。裝配程序設計上也有困難。產(chǎn)品設計部門的負責人說他知道日本有一個貨源，從那里可以買到一般供應商所無法提供的元器件。7月18日（星期一），B公司工藝設計工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計劃，準備第二天開始正式生產(chǎn)。在試制過程中，他們發(fā)現(xiàn)復印機公司接線板設計上的那個錯誤。當晚，產(chǎn)品設計部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時間重新設計了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。到了星期三，復印機廠的設計負責人給羅奇回話說，同意B公司按星期二電話中所說的修改后的設計方案進行樣品生產(chǎn)。第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬試生產(chǎn)階段完成的100件存儲器樣品，經(jīng)復印機廠質(zhì)管部門復查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。盡管如此，復印機廠還是沒有把1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務全部交給B公司，而是決定由A、B兩公司來共同承擔。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于A公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了20％，從而自1997年開始贏得了復印機廠存儲器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務。+C4. B公司在100件存儲器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于A公司的主要原因在于：A. B公司早于A公司從復印機廠那里得到了復印機設計藍圖的修改方案B. A公司未像B公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關(guān)系C. B公司總經(jīng)理特別慎重，對試生產(chǎn)樣品做過嚴格的最終檢驗D. A公司所采取的管理方式與當時的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應5. 綜合本案例，可以看出：A．，只是策略不同B．A公司采用事務型管理，B公司采用變革型管理C．A公司采用變革型管理，B公司采用事務型管理D．無法確定。案例9：升任公司總裁后的思考在他準備去接任此職的前一晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他公司工作20多年的情況。他在大學時學的是工業(yè)管理，大學畢業(yè)獲得學位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督?？墒撬浅ＵJ真好學，他一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。可是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導工作。在他當助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。例如，他感到很難預測1年后的產(chǎn)品需求情況，可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準備。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎樣？他不免為此而擔憂!1． 郭寧擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督時，他的任務是作業(yè)管理，作業(yè)管理的特點是A． 計劃內(nèi)容具體且時間單位較短B． 計劃內(nèi)容具有較強的靈活性C． 計劃的風險性較低D． A+C2． 郭寧一步步從基層領(lǐng)導崗位到高層領(lǐng)導崗位，其管理職能所發(fā)生的主要變化是：A． 用在領(lǐng)導職能的時間增加，其他職能時間減少B． 用在計劃、組織、控制職能時間增加，領(lǐng)導職能時間減少C． 用在決策的時間增加，其他各項職能時間均減少D． 管理職能對各個層次的管理者同樣重要，不存在耗費時間和精力方面的變化3． 郭寧當上裝配部經(jīng)理以后，花了整整一年的時間去裝訂工作手冊，對此，你的評價是：A． 正確，因為工作手冊的修訂是裝配部計劃工作的一部分B． 不正確，此項純系業(yè)務活動，不屬于計劃C． 不正確，郭寧應將精力投入市場調(diào)查，了解用戶對產(chǎn)品的需求D． 難以得出結(jié)論4． 郭寧擔任總裁后，如果參加培訓，其主要重點是A． 總結(jié)他在基層管理的經(jīng)驗，以便推而廣之B． 了解現(xiàn)代管理的前沿知識，完成知識更新C． 學會激勵和用人方面的技巧D． 改變態(tài)度，完成管理角色的重新定位5． 郭寧提出，在新的崗位上，他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這意味著，郭寧應更多的注意：A． 系統(tǒng)理論的應用B． 權(quán)責理論的應有C． 人際關(guān)系理論的應用D． 法約爾管理十四原則的應用參考答案：案例九袁經(jīng)理的管理決策1995年產(chǎn)品銷售額達到4000萬元，1996年達到4200萬元，1999年4450萬元，2003年預計4600萬元。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負責人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作大約耗時36月。袁先生還認為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營的效果還不錯。目前的市場策略仍然是確?，F(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。1． 根據(jù)案例提供的資料，你認為：A農(nóng)機公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品市場是屬于A． 開發(fā)期C.D.參考答案：案例十