【正文】 是我知道的是我們有一個非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運營機(jī)制，我們有很好的人才。了解GE，一步到位?！　E是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來唯一一家仍在工業(yè)指數(shù)榜上的公司?！　E全球的員工有34萬人?！　〗芸恕?通用電氣在中國　　通用電氣在中國有悠久的歷史，通用電氣（中國）有限公司是GE在中國開展項目的投資者，并為GE在中國的合資企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，包括貨幣管理、市場營銷、采購和售后服務(wù)等。迄今為止，GE所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國開展業(yè)務(wù)?！?公司排名　☆ 世界最受推崇的公司 － 《財富》雜志　☆ 世界上最受尊敬的公司 － 《金融時報》　☆ 美國最大財富創(chuàng)造者 － 《財富》雜志　☆ 第一位 － 《福布斯》雜志世界超級100家公司　☆ 第一位 － 《商業(yè)周刊》最大1000家　☆ 第五位 － 《財富》雜志500家公司。特別是近20年杰克1999年公司凈利潤達(dá)107億美元，銷售額1120億美元，通用股票市值高達(dá)5170億美元，是世界上市值最高的公司。　　一、GE管理文化的精粹　　1．追求完美。然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰(zhàn)，意識到在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場定位中擁有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競爭中獲勝。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標(biāo)。　　2．消除界限。其觀念和行動的變化是化繁為簡，向小公司學(xué)習(xí)。公司實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CE0和他的副手匯報?！盁o邊界”行動將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情較好地結(jié)合起來，消除了官僚主義制度，激發(fā)了管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。他們讓供貨商參與設(shè)計與生產(chǎn)過程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時請醫(yī)生參加。因為，GE人意識到，更快的速度，給公司帶來的不只是直接的商業(yè)利益，還有更大的現(xiàn)金流量、更強(qiáng)的贏利能力和更高的市場份額。1989年，GE只用了三天就完成了與英國GEC集團(tuán)的聯(lián)盟就是一例?！耙暱蛻魹橼A家”是GE的經(jīng)營之道。為此，GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個西格瑪（6 sigma）管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。一個西格瑪表示68％的產(chǎn)品合格率?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國公司處于這個水平，較好的美國公司能夠達(dá)到三點五個西格瑪，即每百萬次操作中存在2275個失誤。這是一個很高的幾乎達(dá)到極限的標(biāo)準(zhǔn)，但GE人都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。為實現(xiàn)這一極限目標(biāo)，GE把六個西格瑪標(biāo)準(zhǔn)落實到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。　　4．不去管理。他們對“管理者”重新進(jìn)行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵者和教導(dǎo)者。杰克用他自己的話說，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路”。在GE，有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。　　5．群策群力。其方法是提出問題、傾聽、討論、建議、然后付諸行動。所有人的潛力和熱情都能調(diào)動起來。GE人意識到，僅有一個好的主意還不夠，只有當(dāng)它與大家共享時，才能真正發(fā)揮效用。對外，GE采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù)；采用了GM和豐田的高效原料供應(yīng)技術(shù)；學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六個西格瑪管理方法。為把公司辦成一個學(xué)習(xí)型的組織，GE每年斥資8億美元用于培訓(xùn)，不經(jīng)過總部的克頓維爾學(xué)院培訓(xùn)的人不得提升?！暗靡陨娴牟皇亲顝?qiáng)大或最聰明的物種，而是最善應(yīng)變的物種”，達(dá)爾文這段話給了GE很大的啟發(fā)。面對激烈的市場競爭，“只有變革不會改變，而我們能改變”?！　《?、GE管理文化變革對中國企業(yè)文化建設(shè)的啟示　　1．要重視企業(yè)文化特別是管理文化的建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是構(gòu)建企業(yè)組織的“基因”。我們從GE發(fā)展的軌跡中不難看出，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展有著根本的作用。對此，GE的理解是讓員工從用“手”勞動轉(zhuǎn)向用“腦”勞動。企業(yè)競爭的勝敗，已不再單純?nèi)Q于財富的增加，而在人才、在人的觀念的變化以及由此導(dǎo)致的企業(yè)文化的深刻變革。GE文化的內(nèi)涵是豐富而深刻的，它已深入到全體員工的心中，成為無所不在的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)精神的一種表現(xiàn)，但更深層的因素是體制和機(jī)制。GE有一套完善的能夠適應(yīng)市場競爭的公司治理結(jié)構(gòu)，這從制度上保證了公司政策的正確性和運行機(jī)制的連續(xù)性。除了股東大會和董事會外，華爾街每天有成百上千的分析員在研究、分析、點評GE的功過是非，從而左右著GE股票的漲落。在這種壓力下，GE確定的最高目標(biāo)就是實現(xiàn)股東利益的最大化。在GE，所有人分為三類：一類是德才兼?zhèn)涞?，留用或提升；二類是德好才不足的，再給一次機(jī)會，培訓(xùn)后再試；三類是德不好即使有才也要解雇。做得好的，獎勵絕對到位。企業(yè)作為市場競爭的主體，必須真正面向市場。對企業(yè)經(jīng)營者的考核主要是看業(yè)績。二是責(zé)任到位。三是利益到位。市場機(jī)制本質(zhì)上是一種利益機(jī)制?！　?．要積極探索中國企業(yè)文化建設(shè)的新途徑。不同企業(yè)有不同的文化，充滿活力的企業(yè)文化應(yīng)該是獨具特色的。企業(yè)管理的主體是人，而人來自社會。離開社會文化的背景，對企業(yè)文化是難以理解的。中國企業(yè)文化建設(shè)需要從社會文化抓起，通過改革體制、調(diào)整教育、優(yōu)化環(huán)境等途徑，使人們自幼養(yǎng)成講話辦事的務(wù)實傳統(tǒng)、對工作的敬業(yè)精神、對社會的責(zé)任意識、誠信態(tài)度和法制觀念、對未來期望的成就感以及對外部的協(xié)作精神等，全面提高國民素質(zhì)，以培植企業(yè)文化的深厚土壤。文化是企業(yè)的靈魂，而它的核心是“價值觀念”。三是重在激勵，充分調(diào)動人的積極性。在激勵與懲罰之間，企業(yè)文化的價值取向應(yīng)該是以激勵為主。詩一般的語言表達(dá)了他對美好前景的期望，同時也告訴人們，信任、鼓勵、獎賞和培養(yǎng)對管理的價值非常重大。當(dāng)然這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是在ＧＥ工作較長的員工和骨干員工。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強(qiáng)的方面。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進(jìn)行溝通，提出希望幫助我，大家敞開交換意見。設(shè)計出３６０度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響?！?記者：ＧＥ歡迎什么樣的員工？劉蓉：當(dāng)然是符合ＧＥ價值觀的人。 二是有團(tuán)隊精神。 四是希望大家每天都追求完美，找到最好的方法推進(jìn)工作。 另外，我感到在ＧＥ要想成功，要學(xué)會平衡，要有承受壓力的心態(tài)。記者：你剛才提到要做全球化的人才，怎么做到？劉蓉：ＧＥ有４０％的收入來自美國本土以外，這就需要全球化的人才。這是不矛盾的。這種層次的員工需和外面不斷交流，不斷吸收借鑒。伊梅爾特在中央電視臺《對話》節(jié)目與中國IT業(yè)、家電業(yè)以及其它行業(yè)的CEO們進(jìn)行了一場精彩的對話，其間伊梅爾特就CEO的定位和作用，接班的心路歷程，GE的企業(yè)文化價值觀，以及GE的發(fā)展戰(zhàn)略特別是大中華戰(zhàn)略發(fā)表了精辟的見解。世界的經(jīng)濟(jì)情況非常不穩(wěn)定，美國的經(jīng)濟(jì)狀況現(xiàn)在非常困難，日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在也是非常困難?！　≡谶@樣的時刻，GE的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。我們的業(yè)務(wù)，包括GE飛機(jī)發(fā)動機(jī)，醫(yī)療系統(tǒng)，金融服務(wù)等等，這種業(yè)務(wù)的多元化給我們一個機(jī)會不斷地發(fā)展。因為全球的航空業(yè)會受到重創(chuàng)。所以我們的整體業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)狀況不好的情況下仍然能保持增長。我們知道怎么樣來衡量公司的業(yè)務(wù)，我們可以研究數(shù)據(jù)的情況，而且可以非常迅速地去做。很大程度上這靠的是我們的實時數(shù)據(jù)庫，我們有實時的數(shù)據(jù)來衡量業(yè)務(wù)，來立即做出相應(yīng)的對策?！　〉谌覀冇蟹浅?yōu)秀的人才。尤其是在危機(jī)的時刻，人才起了非常重要的作用。我并不知道未來會帶給我們什么。但是我知道的是我們有一個非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運營機(jī)制，我們有很好的人才?！　E－技術(shù)領(lǐng)先　　我希望GE真正成為一個技術(shù)領(lǐng)先的、以科技為中心的公司。至于新技術(shù)，我希望我們的醫(yī)療科技、醫(yī)療保健技術(shù)快速發(fā)展，比今天更上一層樓。我們也在看能源方面的機(jī)會，在能源科技方面也在發(fā)展。我們相信，這也是一個重要的增長領(lǐng)域。我每天都在關(guān)注技術(shù)，技術(shù)的變化、新的技術(shù)等。我希望GE成為以科技為本的公司，這很重要。但是多元化最重要的一個方面，就是把每個業(yè)務(wù)用不同的方式來運作，而不是用一個方法來運作所有的事情。這是不行的。我們能夠把它們放在一起，是因為我們有共同的價值觀，讓員工在共同的價值觀下都有同樣的發(fā)展機(jī)會。比如不一樣的做法有對待客戶的方法，對投資的方法。我確實相信中國的企業(yè)還在成長，還在發(fā)展，我覺得公司做多元化在中國還是有機(jī)會的，也許業(yè)務(wù)開發(fā)和收購只是其中的一種方法。但是光有多元化，而沒有一個東西能做好，這是不可能成功的。實際上在過去二十年中，GE差不多退出了一百多項業(yè)務(wù)。有一些國防的電子設(shè)備，我們也不做了。我們并不是什么都做得好，我們找到我們能做好的業(yè)務(wù)，就集中精力把它做好?！　≡贕E誠信是非常重要的，長期以來我們發(fā)現(xiàn)誠信不僅僅對于公司的信譽非常重要，而且最終會有助于使業(yè)務(wù)做得更加成功。這樣最終能夠使業(yè)務(wù)成功?！　∵@個卡片上面的價值觀是我們公司多年的指導(dǎo)方針，我們用這些價值觀來評估我們的管理人員。多年的經(jīng)驗告訴我們，如果你誠信做得好，你的業(yè)績也會很好。如果有些人業(yè)績不好，但誠信很好，我們還給他們第二次機(jī)會。但是管理那些業(yè)績不錯，但誠信不好的員工，很有挑戰(zhàn)性。盡管他們短期的業(yè)績不錯，但是他們會腐蝕整個機(jī)制，會破壞整個合作的環(huán)境，你的公司會因他們受損，他們得到的業(yè)績是短期的。而且我相信這是任何一個好的公司的基礎(chǔ)，而且我知道在GE高級經(jīng)理人不光要注重自己的誠信，而且還要管理他手下的這些員工，讓他們也能夠做到是有誠信的員工?！　。\信的培訓(xùn)　　每個人都要做到誠信，實際上每個人從加入GE的第一天開始，就要遵守誠信。不論在中國，在印度，還是在美國，當(dāng)員工新加入公司時，他們進(jìn)入GE后的第一件事就是要進(jìn)行誠信的培訓(xùn)，每年都是如此。公司各個部門都要做這個事情，所以這是從始至終貫穿全公司的事情。所以你領(lǐng)導(dǎo)一個公司必須要先尊重人，因此誠信是非常重要的。我們有公司領(lǐng)導(dǎo)親自來做誠信的培訓(xùn)，講解公司的政策。但是我覺得最重要的一點是，在過去的五年里，在亞洲和中國，我們要求各部門的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)誠信的培訓(xùn)。我們要求部門領(lǐng)導(dǎo)，各項業(yè)務(wù)部門的CEO、總經(jīng)理、銷售總管等來負(fù)責(zé)誠信培訓(xùn)。誠信政策必須符合法律，但是如果你把它交給律師去做，誰也不愿意聽律師所說的話，所以你必須把它做成一個由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主抓的事情。因為中國人講中文，美國人是講英文，文化也不同，要解決這些障礙問題，使誠信真正扎根于每個人的心中。但是還有一些真正的挑戰(zhàn)。我們必須慢慢來推進(jìn)，這樣才能對每個代理商進(jìn)行誠信的培訓(xùn)，按照我們的政策對他們進(jìn)行監(jiān)督。所以我們必須很慢地推進(jìn)，必須有條理地來做個事情，我們必須考慮這個事情的后果?！　。\信不能本地化　　我們的誠信標(biāo)準(zhǔn)是堅決的，是絕對全球一致的。實際上，在全球的法律基礎(chǔ)上來說，美國公司是和歐洲公司衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，我們在很多情況下會失去業(yè)務(wù)。但任何時候我都會很高興地做這種選擇，因為我最終認(rèn)為，我覺得在座的人也會認(rèn)為，競爭是很重要的，在全球競爭就要有透明度，我覺得全球的做法會越來越趨同。而且很重要的是要成為本地的供應(yīng)商。只有當(dāng)我們遇到一些做法，我們認(rèn)為不符合我們?nèi)虻倪\營規(guī)范，但是也不見得我們每個公司在世界各地都是有業(yè)務(wù)的，所以這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己的選擇，要選擇你想從事什么業(yè)務(wù)，把重點放在哪些業(yè)務(wù)上，但如果當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境與我們的發(fā)展目標(biāo)不同，我們可以選擇不去那個國家發(fā)展這一業(yè)務(wù)。 現(xiàn)在回到這個誠信問題，我今天并不是來向大家布道，并不是說只有一種方法能夠有效。在我的職業(yè)生涯中，好像88年的時候，那時我負(fù)責(zé)GE家電維修服務(wù)，我們那時候生產(chǎn)一種冰箱，冰箱的壓縮機(jī)出現(xiàn)問題，這些問題可能出現(xiàn)在保修期內(nèi)，也可能過了保修期，所以我得向韋爾奇作匯報說，本著公司最佳利益，在12個月以內(nèi)要更換330萬臺壓縮器，差不多要花6億美元的成本。那時候我渾身冒汗，很緊張，但是他問了很多問題，花了很長時間問數(shù)據(jù)、信息，問了很多問題。所以在我漫長的職業(yè)生涯中我們一直是根據(jù)這樣的價值觀來行事的。這是我早期職業(yè)生涯中碰到的一件事，可以說明GE的領(lǐng)導(dǎo)人對于誠信的重視，對于品牌的重視。當(dāng)GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)到中國來的時候，那時我正負(fù)責(zé)醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)，我們想的主要有三個事情。所以我的全球化的哲學(xué)就是，首先客戶第一，世界各地都一樣，不管這個客戶是在什么地方，無論是在發(fā)達(dá)國家，還是在發(fā)展中國家，他們都具有同樣的價值，他們都必須得到同樣的尊重?！　〉诙c就是要發(fā)展該國的能力。也就是說，不光是從客戶那兒獲取東西，同時還要在那兒進(jìn)行投資。他們根據(jù)的是同一個標(biāo)準(zhǔn)，而不是有一個全球的標(biāo)準(zhǔn)，還有一個當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)?！　〉谌c就是在人才方面進(jìn)行投資，確保在中國的員工尊重本地的文化，但是同時我們要給他們進(jìn)行六個西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，事業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)。你要尊重你的客戶，你還得依賴你的供應(yīng)商對你們的支持。所以全球化，我認(rèn)為首先就是要對全球的客戶一視同仁；第二就是提升所在國的能力；第三是人才，培養(yǎng)那些具有全球觀高素質(zhì)的人才，使他們在你們的公司里發(fā)展自己的事業(yè)。韋爾奇先生給GE帶來的一個非常重要的價值觀就是要提高我們的競爭性，而且要跟世界上最高的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。你的這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，都必須根據(jù)你在全球的競爭對手的最高標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量。我記得在八十年代早期，那時候我們派了很多的人去日本，學(xué)習(xí)本田、佳能、豐田這些公司的一些先進(jìn)的經(jīng)驗。我自己在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗是，如果你們要出口的話，你們的成本要很有競爭力，你們需要做的是，如果出口到美國、日本、韓國等等，你們就要重視客戶服務(wù)，確保你們在交貨方面，在客戶服務(wù)方面和處理與客戶的關(guān)系方面，跟韓國、日本、美國的公司一樣具有競爭力。有成功的事情，但那是過去的成功，我們不滿足，總是從新、從頭做起，所以這是我們對變革的承諾。如果你有這樣的業(yè)績文化，有很好的人才，如果抓住每個機(jī)會，應(yīng)對每個挑戰(zhàn)，抓住每個變革，就會長期地存活下來。如果你那么看GE是很大。我說GE，有GE的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)，這是80億美元的業(yè)務(wù)，有GE中國的醫(yī)療系統(tǒng)公司，那個業(yè)務(wù)小一些，還