【正文】 德通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運營事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。第一個問題與通用電氣當(dāng)時的集團(tuán)分部部門的直線匯報結(jié)構(gòu)有關(guān)。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊伍。建議的要點是將保持公司正常運轉(zhuǎn)的工作與推動公司向未來發(fā)展的工作分開。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實上并非如此。的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于注重設(shè)計數(shù)量模型和環(huán)境預(yù)測了，而忽略了艱巨的商業(yè)計劃評估。波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動?！钡频霞{的大肆擴(kuò)張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?？频霞{把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個集團(tuán)、46個分部以及190多個部門。杰克另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚(yáng)。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業(yè)務(wù)，后任運營副總裁。 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position1981” (381174), Copyright 227。此案例由哈佛商學(xué)院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎(chǔ)，而不是說明對某一管理問題的處理是否有效?！苯芸薐公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，%%。通用電氣的一位經(jīng)理這樣評價：“二十世紀(jì)五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場大規(guī)模的公司分權(quán)運動。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購買者。P雷奇不過他們也認(rèn)為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴(yán)重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機(jī)遇。D同時，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來。如圖A所示，集團(tuán)、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。集團(tuán)圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。只有這樣策劃才會真正融入公司經(jīng)營之中。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。從那時起剝離業(yè)務(wù)就成了時尚。瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在，它的銷售收入竟然達(dá)到了20億美元，凈收入達(dá)到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。這樣的目的主要是著眼于長遠(yuǎn)利益，結(jié)果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結(jié)果。通用電氣的行政官員評論如下：“一些管理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為不會有什么變化，另16%人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。需要進(jìn)一步的行動。所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊伍?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細(xì)審閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。總部一位高級戰(zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門長期以來一直由本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)?！蓖ㄓ秒姎庖M(jìn)了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵。你開始發(fā)現(xiàn)計劃未能察覺的漏洞。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個公司范圍的協(xié)同機(jī)制處理重要資源。”實施新結(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。”（表3介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對通用電氣在應(yīng)對一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進(jìn)步十分滿意。芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達(dá)到瓊斯的增長要求。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標(biāo)的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔(dān)負(fù)了沉重的費用壓力。前所未有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張！想象這對一家已經(jīng)進(jìn)行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強(qiáng)中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務(wù)組合（%）196819791984預(yù)計變化電子設(shè)備8047443材料627270服務(wù)101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達(dá)到前所未有的業(yè)務(wù)發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標(biāo)領(lǐng)域?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆?，首席執(zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進(jìn)行1980年的規(guī)劃。現(xiàn)在，只有總部人員才需要關(guān)心競技場的挑戰(zhàn)，運營經(jīng)理只需要幫助我們從另一個角度了解公司。韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標(biāo)？通用電氣面對的更廣闊的實質(zhì)性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。一個行政人員簡潔地總結(jié)了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。F胡德：1930年出生于北卡羅來納州。DR環(huán)境系統(tǒng)分部 航天分部飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)集團(tuán) 飛機(jī)引擎戰(zhàn)略規(guī)劃運營 飛機(jī)引擎工程分部 飛機(jī)引擎制造分部 飛機(jī)引擎項目分部 商業(yè)引擎項目分部 軍事引擎項目分部工程材料集團(tuán) 冶金業(yè)務(wù)分部 塑料業(yè)務(wù)分部 電池業(yè)務(wù)部門 照明與絕緣材料業(yè)務(wù)部門 硅產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門信息服務(wù)業(yè)務(wù)分部醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)分部移動通訊業(yè)務(wù)分部數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門國際貿(mào)易服務(wù)運營 出口銷售與服務(wù)分部 國際建筑業(yè)務(wù)分部通用電氣技術(shù)服務(wù)有限公司拉丁美洲運營 拉丁美洲業(yè)務(wù)開發(fā)分部 通用電氣巴西 通用電氣哥倫比亞 通用電氣墨西哥 通用電氣委內(nèi)瑞拉非洲與中東地區(qū)分部 南非通用電氣有限公司歐洲地區(qū)分部 COGENSEN S（意大利）通用電氣西班牙遠(yuǎn)東地區(qū)分部 澳大利亞通用電氣（應(yīng)用）威爾森高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官消費產(chǎn)品與服務(wù)行業(yè)部約翰庫爾茨高級副總裁總部關(guān)系機(jī)構(gòu)雷納德勒維諾副總裁—人力資源執(zhí)行官杰克瓊斯董事長兼首席執(zhí)行官董事會股東運營架構(gòu)。肖洛特貝克高級副總裁協(xié)商與秘書執(zhí)行人力資源機(jī)構(gòu)西奧多佛雷德里克高級副總裁企業(yè)規(guī)劃與運營服務(wù)羅伯特胡德高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官猶他國際公司亞歷山大WEB1946年加入通用電氣；19691971年擔(dān)任計算機(jī)系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；19711973擔(dān)任雇員關(guān)系副總裁；19731977擔(dān)任國際集團(tuán)副總裁兼集團(tuán)執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任國際部高級副總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長；小愛德華19501956成為器具部門的助理會計師；19561958年成為空調(diào)分部總經(jīng)理；19581961擔(dān)任供應(yīng)公司分部總經(jīng)理；1961年起擔(dān)任通用電氣副總裁；19641967年擔(dān)任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；19671968年擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行總裁；19681970年財務(wù)副總裁；19701972擔(dān)任高級副總裁；1972年擔(dān)任副董事長；19721973年擔(dān)任總裁；19731981年擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。無論和實際業(yè)務(wù)，還是與管理體系有關(guān)的問題太多了，根本無法仔細(xì)應(yīng)付所有問題?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。但我也不想把錢撒在所有事情上。當(dāng)然這種跨組織的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃是否能夠起作用還有待證明。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不可能獲得如此巨大的增長的。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達(dá)到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預(yù)期的基礎(chǔ)：“%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預(yù)測認(rèn)為到1984年增長率將達(dá)7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%?！碧魬?zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。卡爾馬收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人。另一重要問題與通用電氣聘請大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。這樣，分支機(jī)構(gòu)所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善?，F(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅實的技術(shù)戰(zhàn)略。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對未來的十年。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國際化進(jìn)發(fā)，應(yīng)該從電氣機(jī)械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問題。集團(tuán)圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門分部部門分部集團(tuán)行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。早先的集團(tuán)分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對規(guī)模。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供管理導(dǎo)向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。但它耗費了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負(fù)擔(dān)。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。這主要是因為這些級別的審閱者一般是“制定計劃的參與者，因此不能客觀地審閱計劃。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任?！痹u價戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯誤引發(fā)的，這樣就不