【正文】 個(gè)步驟重組通用電氣的員工隊(duì)伍。通用電氣通常有兩到三個(gè)副董事長(zhǎng)。行政人員將處理職能性的、運(yùn)營(yíng)性的事務(wù)。執(zhí)行人員由四個(gè)職能部門(mén)組成——財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個(gè)部門(mén)都由一位高級(jí)副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。第一個(gè)問(wèn)題與通用電氣當(dāng)時(shí)的集團(tuán)分部部門(mén)的直線(xiàn)匯報(bào)結(jié)構(gòu)有關(guān)。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會(huì)嚴(yán)重影響通用電氣運(yùn)營(yíng)控制體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。而對(duì)于目前的運(yùn)營(yíng)，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)分部部門(mén)的匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報(bào)，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃。這種以運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報(bào)關(guān)系。通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚(yú)與熊掌同時(shí)兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運(yùn)營(yíng)事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。實(shí)踐中，無(wú)論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個(gè)人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策。據(jù)通用電氣行政人員說(shuō)，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒(méi)有出現(xiàn)什么分歧。這時(shí)弗雷德直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。工作小組還要解決兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個(gè)是進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)需要的人員和配備的人員數(shù)量。一個(gè)通用電氣經(jīng)理人說(shuō)：“波希不希望看到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁(yè)長(zhǎng)的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個(gè)由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請(qǐng)參看圖B 請(qǐng)參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評(píng)估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。通用電氣的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對(duì)我們非常有用?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計(jì)劃內(nèi)包含一系列主題。不過(guò)公司總部從不明確說(shuō)明如何表達(dá)每個(gè)主題。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格當(dāng)時(shí)我說(shuō)希望每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒(méi)有任何視象的協(xié)助下向同級(jí)集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說(shuō)明自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。我說(shuō)到做到。”行業(yè)吸引力高圖B：投資重點(diǎn)篩選圖低中中高低業(yè)務(wù)單元定位 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問(wèn)題就是如何分配人力。第一，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請(qǐng)一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。到1980年通用電氣有大約200名高級(jí)規(guī)劃師。部門(mén)和分部的總經(jīng)理（一共有240個(gè)）還發(fā)到一個(gè)金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個(gè)最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動(dòng)?！杯偹箵?dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線(xiàn)。一位管理者如此評(píng)論：“雖然通用出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)之前，但人們往往把兩者相提并論。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持。此前，我們的運(yùn)營(yíng)理論是‘浮動(dòng)的J曲線(xiàn)’。而瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)使我們終于明白所謂的J曲線(xiàn)只不過(guò)是幻想而已。雷格這個(gè)體系為資源的差異配置制定了強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)，將資源重點(diǎn)投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，而同時(shí)減少那些成長(zhǎng)緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資?！癧1976年年報(bào)]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷(xiāo)售收入1970197719701977消費(fèi)品和服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國(guó)際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來(lái)源：通用電氣1970年和1977年10k報(bào)告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購(gòu)了猶他國(guó)際。猶他國(guó)際1976年利潤(rùn)是1800萬(wàn)美元。公司1976年收入最重要來(lái)源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長(zhǎng)期合同開(kāi)采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。許多人認(rèn)為猶他國(guó)際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時(shí)也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來(lái)。猶他國(guó)際恰恰為他提供了這樣的機(jī)會(huì)。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說(shuō)要收購(gòu)猶他國(guó)際。例如，1960年時(shí)工程加固材料根本不成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而只是一個(gè)研究項(xiàng)目。公司在飛機(jī)引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類(lèi)似的擴(kuò)張。例如，人力資源評(píng)估和篩選成為戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵因素。我們要做的就是檢查以前的計(jì)劃，即使有工作變動(dòng)也容易處理?！痹诳?jī)效工資方面，公司開(kāi)發(fā)了業(yè)績(jī)篩選圖，把業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)分離開(kāi)來(lái)?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個(gè)較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來(lái)的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。瓊斯解釋?zhuān)骸爱?dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個(gè)：一是理清各種風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)劃體系避免類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊(duì)伍。原因有許多。當(dāng)時(shí)未來(lái)主義、方案設(shè)計(jì)、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計(jì)漫天飛，但都沒(méi)有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時(shí)間考慮不重要的事務(wù)。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，我們真正有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任?！碑?dāng)然，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點(diǎn)。其他抱怨還有戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有得到有效的審查。”許多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無(wú)效?！睂?duì)首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力。審計(jì)報(bào)告引用了一名行政長(zhǎng)官的話(huà)：“戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程在通用電氣毫無(wú)作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用。提供穩(wěn)定利潤(rùn)增長(zhǎng)和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對(duì)運(yùn)營(yíng)的短期需求，從而損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤(rùn)，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。這個(gè)趨勢(shì)直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。瓊斯認(rèn)為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，但強(qiáng)烈要求通用電氣是一個(gè)整體形象”。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。一位通用電氣的高級(jí)行政人員曾解釋?zhuān)骸罢w的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。”由于高級(jí)管理層強(qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個(gè)好主意。19771980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會(huì)議上，雷格”他提議的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過(guò)程，并以通用電氣為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃。他認(rèn)為：“自從1972年啟動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來(lái)，我和副總裁千方百計(jì)想仔細(xì)審閱每個(gè)計(jì)劃。不久我就意識(shí)到無(wú)論我們多么努力工作，我們都對(duì)40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個(gè)深刻理解。”建立行業(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散審閱負(fù)擔(dān)的方法。弗雷德里克是被指定引進(jìn)行業(yè)部門(mén)機(jī)構(gòu)并使其運(yùn)轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對(duì)這個(gè)新的術(shù)語(yǔ)的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個(gè)詞是因?yàn)闆](méi)有人知道它的確切意思是什么?！?。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇。在每個(gè)行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依然是基本的業(yè)務(wù)單位。例如，音頻部門(mén)變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個(gè)業(yè)務(wù)組別，因?yàn)檫@個(gè)特殊的業(yè)務(wù)部門(mén)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獨(dú)立行事的效率。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)分部部門(mén)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實(shí)為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。除了改進(jìn)審閱過(guò)程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的職能。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，開(kāi)拓新的行業(yè)。（插頁(yè)是說(shuō)明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進(jìn)行組織改革還有一個(gè)個(gè)人理由：“對(duì)未來(lái)，我有自己的藍(lán)圖，我知道什么時(shí)候應(yīng)該退休。而行業(yè)部的執(zhí)行長(zhǎng)官的位置恰恰提供了這樣一個(gè)顯著的位置。這樣做不僅能開(kāi)拓這些人的思路，還能通過(guò)這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門(mén)?，F(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門(mén)， 看他是否能引進(jìn)新的思路。他的觀點(diǎn)反映了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的兩個(gè)問(wèn)題：“多年來(lái)我們一直發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴(yán)重的不連貫的問(wèn)題。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無(wú)目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒(méi)有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對(duì)這些緊迫的問(wèn)題。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺(tái)。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個(gè)提高生產(chǎn)力以應(yīng)對(duì)本行業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)威脅的計(jì)劃。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計(jì)劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評(píng)價(jià)資源與預(yù)算回顧國(guó)際資源 戰(zhàn)略開(kāi)發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對(duì)未來(lái)。你必須根據(jù)環(huán)境和你對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)行事。你必須進(jìn)行研究檢查可能的缺點(diǎn)和短處。1976年，我要求在公司全面開(kāi)展公司的技術(shù)實(shí)力、弱點(diǎn)和需求的研究。我們?cè)黾恿搜邪l(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動(dòng)?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國(guó)際活動(dòng)，另一種是為了整合通用電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。國(guó)際部主要是在各行業(yè)部之間起特殊作用。此后，國(guó)際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說(shuō)明了國(guó)際部可以發(fā)揮的作用之一。但在國(guó)際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個(gè)大國(guó)還有國(guó)際行業(yè)部的分支。國(guó)際部介入后，國(guó)際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個(gè)內(nèi)部的合資機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，總部高層行政人員承擔(dān)“客觀評(píng)價(jià)影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。人力資源規(guī)劃說(shuō)明這種方法如何起作用。這種做法對(duì)公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細(xì)考慮。未來(lái)幾年，通用電氣必須聘請(qǐng)2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才。提議報(bào)告就說(shuō)：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標(biāo)就是目標(biāo)。”的確，瓊斯三年后發(fā)表了以下評(píng)論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預(yù)期。而以前這根本不可能。到1979年繼承人的競(jìng)選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個(gè)人，他們都上到了副總裁的位置。他特別驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復(fù)興運(yùn)動(dòng)”。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了。這些正是我們努力的證明 。收購(gòu)協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷(xiāo)售收入中再提取7000萬(wàn)美元。也許證明我們努力廣泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)費(fèi)用。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了18億美元?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開(kāi)拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財(cái)務(wù)