【文章內(nèi)容簡介】 引用了一名行政長官的話：“戰(zhàn)略規(guī)劃過程在通用電氣毫無作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用。公司需要形成一個可觀的財務和現(xiàn)金流量的形象。提供穩(wěn)定利潤增長和可持續(xù)性市盈率的壓力導致對運營的短期需求，從而損害了長遠的計劃?！苯y(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰(zhàn)略業(yè)務單元出現(xiàn)的問題，與對許多業(yè)務計劃之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交織在一起。到二十世紀七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務單元規(guī)劃雖然的確增強了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤，但也導致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。這個趨勢直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。瓊斯認為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務呈現(xiàn)多元化，但強烈要求通用電氣是一個整體形象”。全球聞名的通用電氣標志GE就象征了這種整體性。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。在競爭日益激烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對大企業(yè)的持續(xù)攻擊對通用電氣造成了嚴重的潛在威脅。一位通用電氣的高級行政人員曾解釋：“整體的合力遠遠大于各部分自己的力量。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）?！庇捎诟呒壒芾韺訌娏乙笸ㄓ秒姎饩S持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意。需要進一步的行動。19771980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會議上，雷格瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)?！彼嶙h的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統(tǒng)一的整體設計一個計劃。改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程瓊斯認為公司總部對戰(zhàn)略業(yè)務單元的審閱負擔過重。他認為：“自從1972年啟動戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁千方百計想仔細審閱每個計劃。但它耗費了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負擔。不久我就意識到無論我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解。所以，應該有更多人加入審閱的隊伍。”建立行業(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散審閱負擔的方法。行業(yè)的定義是代表一個宏觀業(yè)務范圍或一個行業(yè)的管理層 羅伯特弗雷德里克是被指定引進行業(yè)部門機構(gòu)并使其運轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對這個新的術(shù)語的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個詞是因為沒有人知道它的確切意思是什么。這樣人們就不會對它有先入為主的理解了。”。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負責向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務單元提供管理導向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點強調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機遇?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細審閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在每個行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務單元依然是基本的業(yè)務單位。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務保持競爭力，通用電氣引進了業(yè)務細分的概念。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務單元的一個業(yè)務組別，因為這個特殊的業(yè)務部門在戰(zhàn)略業(yè)務單元的領導下工作的效率遠遠高于獨立行事的效率。圖C所示是新的組織直線結(jié)構(gòu)。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團分部部門的運營結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)。早先的集團分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務單元的相對規(guī)模。除了改進審閱過程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務開發(fā)的職能?？偛恳晃桓呒墤?zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務機會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務單元。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，開拓新的行業(yè)?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務開拓的結(jié)果。（插頁是說明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進行組織改革還有一個個人理由：“對未來，我有自己的藍圖，我知道什么時候應該退休。時間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會去審查。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的位置恰恰提供了這樣一個顯著的位置。集團圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務單元集團戰(zhàn)略業(yè)務單元部門分部部門分部集團行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。這樣做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新領袖影響這些業(yè)務部門。例如，大型應用設備部門長期以來一直由本業(yè)務部門的經(jīng)理領導。現(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務的韋爾奇領導這個部門， 看他是否能引進新的思路?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時，瓊斯認為必須把通用電氣作為一個單一的、統(tǒng)一的整體設計一個協(xié)同計劃。他的觀點反映了在戰(zhàn)略業(yè)務單元規(guī)劃發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩個問題：“多年來我們一直發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃存在嚴重的不連貫的問題。從運營角度，我們因為重復和無協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無目標地四散奔走，而絲毫沒有重視80年代最大的機遇和挑戰(zhàn)。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應該向國際化進發(fā)，應該從電氣機械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應該解決效率的問題。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應對這些緊迫的問題?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導和激勵。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)部提供一個提高生產(chǎn)力以應對本行業(yè)全球競爭威脅的計劃。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標是提高6%。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評價資源與預算回顧國際資源 戰(zhàn)略開發(fā) 資源配置與預算 最后預算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務：“首席執(zhí)行官的任務就是面對未來。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對未來的十年。你必須根據(jù)環(huán)境和你對公司經(jīng)營的經(jīng)驗知識行事。你開始發(fā)現(xiàn)計劃未能察覺的漏洞。你必須進行研究檢查可能的缺點和短處。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關注技術(shù)。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術(shù)實力、弱點和需求的研究。研究結(jié)果長達16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術(shù)復興運動。我們增加了研發(fā)預算、增強了電子能力、更改了我們的招聘和培訓活動?，F(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務單元都有符合其業(yè)務戰(zhàn)略的堅實的技術(shù)戰(zhàn)略?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動，另一種是為了整合通用電氣在關鍵資源的規(guī)劃行為。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。國際部主要是在各行業(yè)部之間起特殊作用。國際部除了為通用電氣的海外分支準備部門計劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務，使之成為一體。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務說明了國際部可以發(fā)揮的作用之一。當時，負責熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個小國進行制造。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務單元重新進行了部署，最終決定在三個國家進行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。這樣，分支機構(gòu)所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善。國際部介入后，國際部和戰(zhàn)略業(yè)務單元之間形成了一個內(nèi)部的合資機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔風險，共享利益。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個公司范圍的協(xié)同機制處理重要資源。為了達到這個目標，總部高層行政人員承擔“客觀評價影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務。對財務、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改善必要的業(yè)務措施。人力資源規(guī)劃說明這種方法如何起作用。負責規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交管理層考慮的兩個問題：“通用電氣必須面對的一個重要人力資源問題是向海外機構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。這種做法對公司、公司雇員以及相關的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細考慮。另一重要問題與通用電氣聘請大學畢業(yè)生的形象有關。未來幾年，通用電氣必須聘請2，800名科學家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才?！睂嵤┬陆Y(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。提議報告就說：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標就是目標。但要達到這個目標，可能需要花兩到三個周期?！钡拇_，瓊斯三年后發(fā)表了以下評論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預期?，F(xiàn)在我只需要審閱六個規(guī)劃書，理解并提出問題就可以了。而以前這根本不可能。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個人，他們都上到了副總裁的位置?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對通用電氣在應對一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進步十分滿意。他特別驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復興運動”?！斑^去幾年來，我們著意強調(diào)要把公司的基礎技術(shù)從電氣機械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關的信息技術(shù)應用于公司所有產(chǎn)品、服務和流程上了。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領先的互動圖形設備公司卡兒瑪公司和收購先進微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。這些正是我們努力的證明 ?？栺R收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。收購協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。也許證明我們努力廣泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)費用。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上升了85%。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費用達到了18億美元。”1980年：呼喚增長的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演說，他介紹了通用電氣如何“重新進行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國經(jīng)濟增長的速度的收益增長。”他指出：“八十年代通用電氣正走上一條大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進步以及業(yè)務開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財務資源使這個大膽的開拓型戰(zhàn)略走向成功?！碧魬?zhàn)停滯不前的預期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。一個月后在貝勒愛爾召開的年度總經(jīng)理會議上，新任企業(yè)規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁丹尼爾芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達到瓊斯的增長要求。他首先回顧了近期業(yè)務矩陣的變化和未來的發(fā)展。圖B總結(jié)了相對收益數(shù)字（表4和表5是更詳細的財務報表）。以這些數(shù)字為基礎，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略似乎是放緩、甚或是停止過去十年激進和成功的多元化發(fā)展方向。通用電氣的長遠規(guī)劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣——同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長之上的戰(zhàn)略。為什么會這樣？更重要的是，你相信會這樣嗎？你相信在顯