【正文】 的競(jìng)爭(zhēng)者（相對(duì)內(nèi)部供應(yīng)商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對(duì)業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量?！睘榱藢ふ乙粭l適合通用電氣的方法來(lái)實(shí)施麥肯錫的建議，波希成立了一個(gè)工作小組，小組由集團(tuán)副總裁W行政人員將處理職能性的、運(yùn)營(yíng)性的事務(wù)。而對(duì)于目前的運(yùn)營(yíng)，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)分部部門(mén)的匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報(bào)，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個(gè)人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策。工作小組還要解決兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個(gè)是進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)需要的人員和配備的人員數(shù)量?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計(jì)劃內(nèi)包含一系列主題。我說(shuō)到做到。一位管理者如此評(píng)論：“雖然通用出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)之前，但人們往往把兩者相提并論。雷格公司1976年收入最重要來(lái)源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長(zhǎng)期合同開(kāi)采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。例如，1960年時(shí)工程加固材料根本不成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而只是一個(gè)研究項(xiàng)目?！痹诳?jī)效工資方面，公司開(kāi)發(fā)了業(yè)績(jī)篩選圖，把業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)分離開(kāi)來(lái)。原因有許多。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任?！睂?duì)首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力。這個(gè)趨勢(shì)直接違背了通用電氣的基本管理宗旨?！庇捎诟呒?jí)管理層強(qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個(gè)好主意。不久我就意識(shí)到無(wú)論我們多么努力工作，我們都對(duì)40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個(gè)深刻理解。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇。除了改進(jìn)審閱過(guò)程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的職能。這樣做不僅能開(kāi)拓這些人的思路，還能通過(guò)這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門(mén)。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對(duì)這些緊迫的問(wèn)題。你必須根據(jù)環(huán)境和你對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)行事?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國(guó)際活動(dòng)，另一種是為了整合通用電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。國(guó)際部介入后，國(guó)際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個(gè)內(nèi)部的合資機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。未來(lái)幾年，通用電氣必須聘請(qǐng)2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才。到1979年繼承人的競(jìng)選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個(gè)人，他們都上到了副總裁的位置。收購(gòu)協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷(xiāo)售收入中再提取7000萬(wàn)美元。一個(gè)月后在貝勒愛(ài)爾召開(kāi)的年度總經(jīng)理會(huì)議上，新任企業(yè)規(guī)劃與發(fā)展高級(jí)副總裁丹尼爾我們必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題。這要求80年代我們的業(yè)務(wù)以前所未有的速度擴(kuò)張。韋恩的個(gè)人主義時(shí)代的傳統(tǒng)管理方式行動(dòng)。瓊斯明確指出這種方法還很原始，需要發(fā)展：“我不希望運(yùn)營(yíng)經(jīng)理?yè)?dān)心競(jìng)技場(chǎng)的問(wèn)題?！?1981年3月16日《商業(yè)周刊》什么樣的管理體系才能應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)呢？杰克1981年的管理審計(jì)指出必須考慮的重要管理體系問(wèn)題：l 現(xiàn)有的行業(yè)部門(mén)劃分能否符合公司未來(lái)1985年，甚至1990年運(yùn)營(yíng)的規(guī)模和多元化性質(zhì)嗎？有替代方法嗎？l 1981年公司總部戰(zhàn)略是采用了競(jìng)技場(chǎng)的劃分方式，與通用電氣以往的行業(yè)劃分完全不同。所以管理層必須仔細(xì)挑選應(yīng)該考慮的領(lǐng)域。小約翰艾克斯姆庫(kù)爾茨W里德R里特菲爾德總部架構(gòu)國(guó)航空業(yè)務(wù)集團(tuán) 飛機(jī)設(shè)備分部 電子系統(tǒng)分部 重進(jìn)入amp。MBPHARE梅董事會(huì)猶他國(guó)際有限公司董事長(zhǎng)愛(ài)德華帕克 C瓊斯 P伯林蓋姆：1922年出生于麻薩諸塞州；1942年獲圖夫茲大學(xué)理科學(xué)士。畢業(yè)后進(jìn)入通用電氣公司接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并承擔(dān)審計(jì)工作。許多高級(jí)行政人員還認(rèn)為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達(dá)到雄心勃勃的增長(zhǎng)目標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)。但這兒絕對(duì)不會(huì)發(fā)生這種事。在這個(gè)時(shí)候，韋爾奇曾說(shuō)：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的錢(qián)押在正確的賭注上，而不浪費(fèi)一分錢(qián)在錯(cuò)誤的賭注上。前者在移動(dòng)通訊方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而后者擔(dān)負(fù)著提高通用電氣效率的任務(wù)。我們要開(kāi)發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術(shù)、新的激勵(lì)和衡量技術(shù)。這是相當(dāng)龐大的增長(zhǎng)。為什么會(huì)這樣？更重要的是，你相信會(huì)這樣嗎？你相信在顯而易見(jiàn)的技術(shù)變遷的未來(lái)，我們的產(chǎn)品組合還是一成不變嗎？你真的認(rèn)為在許多國(guó)際市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的環(huán)境下我們的國(guó)際組合還是一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷(xiāo)售為次的戰(zhàn)略，并假設(shè)最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達(dá)到嗎？我認(rèn)為正是靜止不動(dòng)的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進(jìn)入80年代的主要戰(zhàn)略問(wèn)題?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開(kāi)拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財(cái)務(wù)資源使這個(gè)大膽的開(kāi)拓型戰(zhàn)略走向成功。這些正是我們努力的證明 。而以前這根本不可能。這種做法對(duì)公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細(xì)考慮。但在國(guó)際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個(gè)大國(guó)還有國(guó)際行業(yè)部的分支。我們?cè)黾恿搜邪l(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動(dòng)。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計(jì)劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評(píng)價(jià)資源與預(yù)算回顧國(guó)際資源 戰(zhàn)略開(kāi)發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對(duì)未來(lái)。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無(wú)目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒(méi)有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而行業(yè)部的執(zhí)行長(zhǎng)官的位置恰恰提供了這樣一個(gè)顯著的位置。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)分部部門(mén)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實(shí)為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)?！?。他認(rèn)為：“自從1972年啟動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來(lái)，我和副總裁千方百計(jì)想仔細(xì)審閱每個(gè)計(jì)劃。一位通用電氣的高級(jí)行政人員曾解釋?zhuān)骸罢w的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤(rùn)，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。”許多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無(wú)效。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，我們真正有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊(duì)伍。我們要做的就是檢查以前的計(jì)劃，即使有工作變動(dòng)也容易處理。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說(shuō)要收購(gòu)猶他國(guó)際。猶他國(guó)際1976年利潤(rùn)是1800萬(wàn)美元。而瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)使我們終于明白所謂的J曲線只不過(guò)是幻想而已。”瓊斯擔(dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。到1980年通用電氣有大約200名高級(jí)規(guī)劃師。當(dāng)時(shí)我說(shuō)希望每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒(méi)有任何視象的協(xié)助下向同級(jí)集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說(shuō)明自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。通用電氣的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對(duì)我們非常有用。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。實(shí)踐中，無(wú)論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會(huì)嚴(yán)重影響通用電氣運(yùn)營(yíng)控制體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。通用電氣通常有兩到三個(gè)副董事長(zhǎng)。波希向通用電氣管理層報(bào)告麥肯錫的研究結(jié)果時(shí)，他說(shuō)：“我們認(rèn)為他們?cè)诠具\(yùn)營(yíng)和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問(wèn)題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無(wú)法在通用電氣得以實(shí)施。他們的建議要點(diǎn)是我們從運(yùn)營(yíng)的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱(chēng)為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門(mén)。波希意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。例如，公司同時(shí)開(kāi)展了核能源、航空和計(jì)算機(jī)這三個(gè)投資規(guī)模浩大但回報(bào)期極其漫長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”?！S后這個(gè)部門(mén)會(huì)象阿米巴變形蟲(chóng)一樣分裂成兩個(gè)部門(mén)?？频霞{（19501963）和弗雷德要應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進(jìn)增長(zhǎng)，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來(lái)的歲月中發(fā)揮作用?！? 《今日管理》，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國(guó)防部的一些人，因?yàn)槲衣?tīng)說(shuō)他們剛完成一項(xiàng)非常詳細(xì)的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。H他將接任即將退休的被一些人稱(chēng)為“傳奇人物”雷金納德以下是一些最常見(jiàn)的評(píng)論： “幾乎沒(méi)有一家企業(yè)象通用電氣一樣對(duì)大公司管理的藝術(shù)與計(jì)謀、觀點(diǎn)與技巧作出了如此獨(dú)特的貢獻(xiàn)……今天，通用電氣高層管理人最擅長(zhǎng)的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認(rèn)的策劃大師和創(chuàng)新大師。韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：即在國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過(guò)國(guó)民生產(chǎn)總值25%的比率增長(zhǎng)。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫而當(dāng)讓某人管理一個(gè)部門(mén)后，公司會(huì)對(duì)他說(shuō)：‘來(lái)，把這個(gè)價(jià)值5000萬(wàn)美元的部門(mén)拿去?！拔覀兛梢宰龅健苯?jīng)常變成了“我們應(yīng)該做到”。其中一項(xiàng)研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層提供評(píng)估商業(yè)計(jì)劃的工具2 本方法最終引導(dǎo)站戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。幸運(yùn)的是，弗雷德部門(mén)分割嚴(yán)重，而且只是大業(yè)務(wù)的一部分。戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介1970年5月，當(dāng)弗雷德現(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官和副董事長(zhǎng)。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)進(jìn)行重組。一位經(jīng)理人這樣評(píng)述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而控制方面應(yīng)該相互隔絕。波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對(duì)業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。）。瓊斯對(duì)如何制定計(jì)劃規(guī)定了一個(gè)附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會(huì)議上，我的話引起了聽(tīng)眾的一些騷動(dòng)。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來(lái)人員被請(qǐng)進(jìn)來(lái)，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時(shí)間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊(duì)伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職?！敦?cái)富》雜志曾說(shuō)：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機(jī)、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報(bào)的產(chǎn)品。換句話說(shuō)，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時(shí)間后所有數(shù)字都會(huì)往上走。這是一家價(jià)值數(shù)十億美元的礦