【正文】 的競爭者（相對內(nèi)部供應(yīng)商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量?！睘榱藢ふ乙粭l適合通用電氣的方法來實施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團(tuán)副總裁W行政人員將處理職能性的、運營性的事務(wù)。而對于目前的運營，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)分部部門的匯報結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計劃。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進(jìn)行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數(shù)量?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計劃內(nèi)包含一系列主題。我說到做到。一位管理者如此評論：“雖然通用出售計算機(jī)業(yè)務(wù)實際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。雷格公司1976年收入最重要來源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。例如，1960年時工程加固材料根本不成為一項業(yè)務(wù)，而只是一個研究項目?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務(wù)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)分離開來。原因有許多。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任?！睂κ紫瘓?zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費過多的時間和精力。這個趨勢直接違背了通用電氣的基本管理宗旨?！庇捎诟呒壒芾韺訌?qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意。不久我就意識到無論我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇。除了改進(jìn)審閱過程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開發(fā)的職能。這樣做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對這些緊迫的問題。你必須根據(jù)環(huán)境和你對公司經(jīng)營的經(jīng)驗知識行事?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動，另一種是為了整合通用電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。國際部介入后，國際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個內(nèi)部的合資機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險，共享利益。未來幾年，通用電氣必須聘請2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個人，他們都上到了副總裁的位置。收購協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。一個月后在貝勒愛爾召開的年度總經(jīng)理會議上，新任企業(yè)規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁丹尼爾我們必須注意以下幾個問題。這要求80年代我們的業(yè)務(wù)以前所未有的速度擴(kuò)張。韋恩的個人主義時代的傳統(tǒng)管理方式行動。瓊斯明確指出這種方法還很原始，需要發(fā)展：“我不希望運營經(jīng)理擔(dān)心競技場的問題?！?1981年3月16日《商業(yè)周刊》什么樣的管理體系才能應(yīng)對這種挑戰(zhàn)呢？杰克1981年的管理審計指出必須考慮的重要管理體系問題：l 現(xiàn)有的行業(yè)部門劃分能否符合公司未來1985年，甚至1990年運營的規(guī)模和多元化性質(zhì)嗎？有替代方法嗎？l 1981年公司總部戰(zhàn)略是采用了競技場的劃分方式，與通用電氣以往的行業(yè)劃分完全不同。所以管理層必須仔細(xì)挑選應(yīng)該考慮的領(lǐng)域。小約翰艾克斯姆庫爾茨W里德R里特菲爾德總部架構(gòu)國航空業(yè)務(wù)集團(tuán) 飛機(jī)設(shè)備分部 電子系統(tǒng)分部 重進(jìn)入amp。MBPHARE梅董事會猶他國際有限公司董事長愛德華帕克 C瓊斯 P伯林蓋姆：1922年出生于麻薩諸塞州；1942年獲圖夫茲大學(xué)理科學(xué)士。畢業(yè)后進(jìn)入通用電氣公司接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并承擔(dān)審計工作。許多高級行政人員還認(rèn)為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達(dá)到雄心勃勃的增長目標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)。但這兒絕對不會發(fā)生這種事。在這個時候，韋爾奇曾說：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的錢押在正確的賭注上，而不浪費一分錢在錯誤的賭注上。前者在移動通訊方面有豐富的經(jīng)驗，而后者擔(dān)負(fù)著提高通用電氣效率的任務(wù)。我們要開發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術(shù)、新的激勵和衡量技術(shù)。這是相當(dāng)龐大的增長。為什么會這樣？更重要的是，你相信會這樣嗎？你相信在顯而易見的技術(shù)變遷的未來，我們的產(chǎn)品組合還是一成不變嗎？你真的認(rèn)為在許多國際市場快速增長的環(huán)境下我們的國際組合還是一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷售為次的戰(zhàn)略，并假設(shè)最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達(dá)到嗎？我認(rèn)為正是靜止不動的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進(jìn)入80年代的主要戰(zhàn)略問題?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財務(wù)資源使這個大膽的開拓型戰(zhàn)略走向成功。這些正是我們努力的證明 。而以前這根本不可能。這種做法對公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細(xì)考慮。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個國家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。我們增加了研發(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評價資源與預(yù)算回顧國際資源 戰(zhàn)略開發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對未來。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的位置恰恰提供了這樣一個顯著的位置。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)分部部門的運營結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)?！薄ＫJ(rèn)為：“自從1972年啟動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁千方百計想仔細(xì)審閱每個計劃。一位通用電氣的高級行政人員曾解釋：“整體的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)?！痹S多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，我們真正有增長潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊伍。我們要做的就是檢查以前的計劃，即使有工作變動也容易處理。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收購猶他國際。猶他國際1976年利潤是1800萬美元。而瓊斯對計算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已?！杯偹箵?dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。到1980年通用電氣有大約200名高級規(guī)劃師。當(dāng)時我說希望每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說明自己的戰(zhàn)略計劃。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對我們非常有用。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。實踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會嚴(yán)重影響通用電氣運營控制體系的順利運轉(zhuǎn)。通用電氣通常有兩到三個副董事長。波希向通用電氣管理層報告麥肯錫的研究結(jié)果時，他說：“我們認(rèn)為他們在公司運營和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實施。他們的建議要點是我們從運營的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門。波希意識到了這個問題。例如，公司同時開展了核能源、航空和計算機(jī)這三個投資規(guī)模浩大但回報期極其漫長的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”?！S后這個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門?？频霞{（19501963）和弗雷德要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進(jìn)增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發(fā)揮作用?！? 《今日管理》，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國防部的一些人，因為我聽說他們剛完成一項非常詳細(xì)的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。H他將接任即將退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對大公司管理的藝術(shù)與計謀、觀點與技巧作出了如此獨特的貢獻(xiàn)……今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認(rèn)的策劃大師和創(chuàng)新大師。韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產(chǎn)總值25%的比率增長。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫而當(dāng)讓某人管理一個部門后，公司會對他說：‘來，把這個價值5000萬美元的部門拿去?！拔覀兛梢宰龅健苯?jīng)常變成了“我們應(yīng)該做到”。其中一項研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層提供評估商業(yè)計劃的工具2 本方法最終引導(dǎo)站戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。幸運的是，弗雷德部門分割嚴(yán)重，而且只是大業(yè)務(wù)的一部分。戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當(dāng)弗雷德現(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當(dāng)時的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)進(jìn)行重組。一位經(jīng)理人這樣評述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而控制方面應(yīng)該相互隔絕。波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。）。瓊斯對如何制定計劃規(guī)定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。當(dāng)時公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進(jìn)來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。《財富》雜志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機(jī)、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報的產(chǎn)品。換句話說，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時間后所有數(shù)字都會往上走。這是一家價值數(shù)十億美元的礦