【正文】 了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評(píng)價(jià)。隨著時(shí)間的推移，會(huì)增加新的主題，刪減舊的主題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點(diǎn)：1． 識(shí)別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識(shí)別并深入分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開發(fā)并評(píng)估各種備選戰(zhàn)略；5． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，包括未來五年的資金預(yù)算；6． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并詳細(xì)說明下一年的戰(zhàn)略計(jì)劃。瓊斯對(duì)如何制定計(jì)劃規(guī)定了一個(gè)附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會(huì)議上，我的話引起了聽眾的一些騷動(dòng)。同時(shí)向他匯報(bào)的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬隊(duì)伍。只有這樣策劃才會(huì)真正融入公司經(jīng)營(yíng)之中。公司采取了兩個(gè)重要的行動(dòng)。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請(qǐng)進(jìn)來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時(shí)間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊(duì)伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個(gè)職位上接受鍛煉。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功?！敦?cái)富》雜志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機(jī)、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報(bào)的產(chǎn)品。1970年5月通用電氣成功地退出了計(jì)算機(jī)主機(jī)行業(yè)，這對(duì)業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素。從那時(shí)起剝離業(yè)務(wù)就成了時(shí)尚?！币?guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對(duì)一些不可避免的事實(shí)。換句話說，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時(shí)間后所有數(shù)字都會(huì)往上走?！睂?duì)業(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣。瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展?！盵1973年年報(bào)]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長(zhǎng)機(jī)遇的業(yè)務(wù)，我們堅(jiān)定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤(rùn)成長(zhǎng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了歷史產(chǎn)品線的成長(zhǎng)性。這是一家價(jià)值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報(bào)披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國(guó)際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。《財(cái)富》雜志沒有否認(rèn)這些優(yōu)點(diǎn)，但指出：“瓊斯希望提供一個(gè)新收入增長(zhǎng)來源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記。所以一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，他沒有依賴只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了這個(gè)多年來最大的行動(dòng)，從而抓住了這次機(jī)會(huì)?！?“通用電氣一次個(gè)人化的兼并”，《財(cái)富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級(jí)經(jīng)理人就說：“最近的許多增長(zhǎng)是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進(jìn)展的結(jié)果。現(xiàn)在，它的銷售收入竟然達(dá)到了20億美元，凈收入達(dá)到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。”對(duì)管理體系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有可以評(píng)估管理者是否履行了諾言的工具?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯(cuò)誤引發(fā)的，這樣就不會(huì)錯(cuò)怪人了。這樣的目的主要是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，結(jié)果確實(shí)有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實(shí)際上重視的還是利潤(rùn)結(jié)果。雷格到1974年這些風(fēng)險(xiǎn)問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個(gè)規(guī)劃隊(duì)伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程?！痹u(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持。通用電氣的行政官員評(píng)論如下：“一些管理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。”不明確戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實(shí)非常有效。另一方面，也是更重要的是，它讓人們?cè)谧珜懹?jì)劃時(shí)能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營(yíng)盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計(jì)指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為不會(huì)有什么變化，另16%人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只會(huì)有略微放松。審計(jì)中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認(rèn)為在化妝品上耗費(fèi)過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。審計(jì)報(bào)告指出：“有一點(diǎn)很明顯，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理認(rèn)為公司總部的審閱者并不了解他們的業(yè)務(wù)，所以不是合格的審閱者。這主要是因?yàn)檫@些級(jí)別的審閱者一般是“制定計(jì)劃的參與者，因此不能客觀地審閱計(jì)劃。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。公司需要形成一個(gè)可觀的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流量的形象?！苯y(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)的問題，與對(duì)許多業(yè)務(wù)計(jì)劃之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交織在一起。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。全球聞名的通用電氣標(biāo)志GE就象征了這種整體性。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，以解散美國(guó)工業(yè)巨頭為目的的針對(duì)大企業(yè)的持續(xù)攻擊對(duì)通用電氣造成了嚴(yán)重的潛在威脅。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。需要進(jìn)一步的行動(dòng)。瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個(gè)行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)。改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程瓊斯認(rèn)為公司總部對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的審閱負(fù)擔(dān)過重。但它耗費(fèi)了無數(shù)的時(shí)間，對(duì)公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負(fù)擔(dān)。所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊(duì)伍。行業(yè)的定義是代表一個(gè)宏觀業(yè)務(wù)范圍或一個(gè)行業(yè)的管理層 羅伯特這樣人們就不會(huì)對(duì)它有先入為主的理解了。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供管理導(dǎo)向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細(xì)審閱六個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競(jìng)爭(zhēng)力，通用電氣引進(jìn)了業(yè)務(wù)細(xì)分的概念。圖C所示是新的組織直線結(jié)構(gòu)。早先的集團(tuán)分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對(duì)規(guī)模。總部一位高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場(chǎng)中開拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果。時(shí)間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會(huì)去審查。集團(tuán)圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門分部部門分部集團(tuán)行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門長(zhǎng)期以來一直由本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。”戰(zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時(shí)，瓊斯認(rèn)為必須把通用電氣作為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)協(xié)同計(jì)劃。從運(yùn)營(yíng)角度，我們因?yàn)橹貜?fù)和無協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國(guó)際化進(jìn)發(fā)，應(yīng)該從電氣機(jī)械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問題?！蓖ㄓ秒姎庖M(jìn)了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵(lì)。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標(biāo)是提高6%。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對(duì)未來的十年。你開始發(fā)現(xiàn)計(jì)劃未能察覺的漏洞。例如，作為一個(gè)過時(shí)的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)。研究結(jié)果長(zhǎng)達(dá)16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術(shù)復(fù)興運(yùn)動(dòng)?，F(xiàn)在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)的技術(shù)戰(zhàn)略。國(guó)際行業(yè) 為了提高通用電氣國(guó)際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國(guó)際部。國(guó)際部除了為通用電氣的海外分支準(zhǔn)備部門計(jì)劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國(guó)際業(yè)務(wù)，使之成為一體。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個(gè)小國(guó)進(jìn)行制造。這樣，分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)的成本降低，而市場(chǎng)份額提高了，同時(shí)整個(gè)通用電氣的成本有效性也得以改善。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個(gè)公司范圍的協(xié)同機(jī)制處理重要資源。對(duì)財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評(píng)估將對(duì)行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵(lì)他們改善必要的業(yè)務(wù)措施。負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交管理層考慮的兩個(gè)問題：“通用電氣必須面對(duì)的一個(gè)重要人力資源問題是向海外機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。另一重要問題與通用電氣聘請(qǐng)大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。”實(shí)施新結(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識(shí)到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，可能需要花兩到三個(gè)周期?，F(xiàn)在我只需要審閱六個(gè)規(guī)劃書，理解并提出問題就可以了。行業(yè)部還使董事會(huì)和我能夠決定我的繼承人。”（表3介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對(duì)通用電氣在應(yīng)對(duì)一系列挑戰(zhàn)時(shí)表現(xiàn)的進(jìn)步十分滿意。“過去幾年來，我們著意強(qiáng)調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機(jī)械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的互動(dòng)圖形設(shè)備公司卡兒瑪公司和收購先進(jìn)微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。卡爾馬收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)清算。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費(fèi)上升了85%。”1980年：呼喚增長(zhǎng)的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演說，他介紹了通用電氣如何“重新進(jìn)行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的速度的收益增長(zhǎng)?！碧魬?zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長(zhǎng)的公開聲明對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達(dá)到瓊斯的增長(zhǎng)要求。圖B總結(jié)了相對(duì)收益數(shù)字（表4和表5是更詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表）。通用電氣的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣——同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國(guó)際組合、同樣的把收益放在銷售增長(zhǎng)之上的戰(zhàn)略。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動(dòng)推動(dòng)我們?cè)诎耸甏^續(xù)發(fā)展，以達(dá)到七十年代的業(yè)績(jī)呢？隨后，芬克反對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長(zhǎng)預(yù)期的基礎(chǔ)：“%，1974年增長(zhǎng)是5%，1978年是6%，所以長(zhǎng)期預(yù)測(cè)認(rèn)為到1984年增長(zhǎng)率將達(dá)7%，但公司70年代的增長(zhǎng)率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標(biāo)的激勵(lì)下，開展了大規(guī)模的投資計(jì)劃，從而擔(dān)負(fù)了沉重的費(fèi)用壓力。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風(fēng)險(xiǎn)的。為了彌補(bǔ)這種差距，