【正文】 種原因，我們將合并后的通用電氣/RCA電視制造公司出售給法國的湯姆遜公司，換取它的醫(yī)療診斷業(yè)務和現(xiàn)金，結(jié)果造成了一些令人不解的反應。有些人覺得我們被迫“接受交易”是違背了自己的傳統(tǒng)?！岸聦嵤沁@樣的：合并后的通用電氣/，耗資巨大，在全球市場上名列第三或第四位，目前還無法成為第一或第二的企業(yè)。我們同湯姆遜的交易產(chǎn)生了下面的結(jié)果。通用電氣通過并購湯姆遜的醫(yī)療公司，憑借其10億美元的銷售，并且整合到業(yè)已強大的通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)行業(yè)上，從而成為對我們具有戰(zhàn)略重要性的游戲中的龍頭老大。傷害了員工？這個行業(yè)的員工原來擔心成為全球市場的敗落之馬，現(xiàn)在其生產(chǎn)范圍和產(chǎn)量都使他們勝人一籌。資產(chǎn)剝離與并購“我們在80年代所進行的資產(chǎn)剝離增加了90億美元的現(xiàn)金，這些現(xiàn)金被用于收購以加強我們14個重點業(yè)務。華納（BorgWarner）公司的化工業(yè)務，從而擴大了通用電氣塑料公司的全球市場份額。通用電氣金融服務公司（GEFS）收購了Montgomery Ward公司的信用卡業(yè)務，這個行為有效地使得我們的個人信用卡資產(chǎn)翻了一番，并且加強了我們作為該市場中龍頭老大的地位?！翱傊?，80年代我們投資了大約160億美元用于收購。只有兩個特殊電子產(chǎn)品的并購——約占4億美元——沒有獲得成功而被賣掉了。即使如此，1988年Kidder公司的收益也增加了20%，達到4600萬美元——當然應該承認?！斑@種跟蹤記錄使我們對并購過程充滿信心，相信它是加強我們?nèi)蝾I(lǐng)導地位的一種手段。僅1988年一年，我們在通用電氣發(fā)動機公司以及西德的博世公司之間締結(jié)了聯(lián)盟，并且還擴大了通用電氣電器分銷和控制部門與富士公司之間的聯(lián)盟。這樣，在14個重點業(yè)務中，為逐漸增加歐洲公司對其中4個業(yè)務的參與打開了大門——它們是醫(yī)療系家用電器、工業(yè)及能源系統(tǒng)、電器分銷與控制。內(nèi)部發(fā)展“除了收購、資產(chǎn)剝離、締結(jié)同盟以支持這些重要產(chǎn)業(yè)之外，我們還繼續(xù)給它們提供各種資源來推動它們的內(nèi)部發(fā)展——從1981年起投資了接近160億美元。另外還有36億美元——其中大約12億美元由公司資助——被用于研發(fā)，這些研發(fā)幾乎專門支持那14個重點行業(yè)。“我們沒有關(guān)閉或出售這些業(yè)務，而是根據(jù)市場情況，相應地減少了它們的成本，并通過投資使得它們更具有競爭力（僅火車頭的投資就達3億美元），在不景氣的年月中沒有放棄它們——這樣做不是感情用事或者惰性，而是因為它們都是大型的、在世界上占有領(lǐng)導地位的行業(yè)，具有巨大潛力，還因為這樣做符合公司的戰(zhàn)略?！耙虼?，這就是我們公司戰(zhàn)略的第一部分：建立一個只有世界一流全球業(yè)務組成的公司，能夠在90年代以及以后的歲月進行競爭，取得勝利。簡約性和靈巧性“正如我們提到的那樣，戰(zhàn)略的第二個部分是為這個500億美元的企業(yè)減肥，使得它如同一個小公司一樣，靈巧輕便地站起來——使之成為一個擁有小公司心臟和胃口的大公司。雖然我們還沒有達到這個目的，但是我們的進步卻是與日俱增的?！拔覀冋J為，管理分成若干層次是‘大公司’的障礙——因此我們把自己的管理層次從9個削減到4個，從我們這些在公司執(zhí)行官辦公室工作的人到每個行業(yè)的工廠基層?，F(xiàn)在，14個關(guān)鍵業(yè)務不象原來一樣向高級副總裁匯報，高級副總裁又向執(zhí)行副總裁匯報——這些人管理許多員工。這種安排之所以取得成功是取決于業(yè)務部門的領(lǐng)導水平。實踐證明，新的安排非常干凈、簡單、有效。“其次，我們發(fā)現(xiàn)在80年代初，公司員工和從事業(yè)務的員工都被看成——而且他們自己也把自己看成——監(jiān)督者、檢查者、亂出點子的人和批準者?，F(xiàn)在員工們把自己看成是各種經(jīng)營活動的實施者、顧問、合伙人——雙方的滿意度和合作性不斷增強?！敖⑿⌒凸竟芾眢w制的第三個步驟開始于1988年，當時我們制定并著手計劃一個我們稱為‘能力測試’的項目。釋放創(chuàng)造力“在接下來的3年中，我們公司成功地擺脫了儀式和官僚主義的觸角，因此能夠更好地迎接最后、或許是最困難的挑戰(zhàn)。我們希望公司里的每一個人看到他們自己每天的工作和贏得市場地位之間的聯(lián)系。小公司的興旺發(fā)展靠的就是這種貢獻和獎勵?！敖夥藕褪跈?quán)——我們姑且采用這兩個概念——產(chǎn)生于我們認為非常堅固的觀點：世界上的事總有得有失。這些競爭者中有些公司得到保護，不受外國入侵市場的危害；還有些公司在財政上得到政府的支持；有些公司是集中全國力量進行研究開發(fā)的重點技術(shù)的受惠者；還有些公司來自一些嚴格組織、家長式的文化，而這種文化又為它們服務。雖然我們?nèi)诤狭巳蛭幕推髽I(yè)，但我們?nèi)匀皇敲绹荆@一點是毫無疑問的事實。“這就是我們的解放和授權(quán)計劃背后的原因——使得大家都有更加滿意的工作，使得我們公司具有更強的競爭力。如果我們成了官僚主義，就不會獲得我們的競爭對手所擁有的任何優(yōu)勢——而只會得到困擾他們的許多障礙?！叭绻覀冊谧非笕驊?zhàn)略和鼓勵我們的企業(yè)更加大膽地成為行業(yè)領(lǐng)先者的過程中能夠成為一個大公司加小公司的復合體，那么就極為容易地達到8年前制定的追求目標。“我們處在世界商業(yè)史上一個最令人激動、充滿機會的十年邊緣。在總結(jié)我們的戰(zhàn)略時，我們又一次在這封信中表明，大家會很容易地理解我們將在90年代采取的一切行動……“而且我們希望能夠大展宏圖。下面這段話選自他在1984年作的一個演講，題目是“來自內(nèi)部的競爭力——超越漸進主義”。“對我而言，這個想法就是：避免漸進主義，直接進行大跳躍。他們之所以仍然采用漸進主義的思維方式，是因為他們的思維是內(nèi)在的。我們是否走在前面？我們是否比外面的標準做得更好？一個例子“以那兩個虧損但相互關(guān)系非常緊密的行業(yè)為例。管理層制定了一個計劃，將這兩個公司合并起來，并且通過削減一些成本，希望虧損降低到800萬美元。雖然它還是一個虧損的公司，但比去年有進步。事實上，經(jīng)理們一直接受的培訓就是采用他們已經(jīng)采用的辦法：取得進步，使事情比過去有所改善。畢竟合并后的公司取得了400萬美元收益的進步?！翱创@個問題的另一種方式是：你能夠?qū)⒁粋€虧損企業(yè)維持多長時間？挑戰(zhàn)之處在于：我們?nèi)绾尾扇〈竽懙男袆印纳瞥杀窘Y(jié)構(gòu)、減半管理費、投資到現(xiàn)代化中——來使得企業(yè)贏利，取得具有競爭優(yōu)勢的地位，使得企業(yè)從根本上贏利?！拔覀兡慷昧嗽S多行業(yè)一步一步有秩序地走向自己的末日，它們還在進行所謂的漸進性改革。今天大型公司的文化不是崛起于70或80年代，而是產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)之后；換句話說，是在充分、迅速發(fā)展的時代中形成的，早于世界性競爭出現(xiàn)之時，是在機會超過生產(chǎn)能力的情況下出現(xiàn)的。“于是，文化誕生了，并且隨著文化的誕生，控制和補償系統(tǒng)也出現(xiàn)了?！@是漸進主義。許多事情在上司和工人們之間進行過談判，顯然，這些事情在雙方眼中都能夠完成?！皩Υ?，我們能采取什么措施呢？”面臨的挑戰(zhàn)“我們面臨的挑戰(zhàn)就是去改變文化。這就意味著：首先，給予做實事的人以重獎。處罰失敗使得沒有人敢于嘗試。我建議從最上層開始——從領(lǐng)導我們整個機構(gòu)的CEO們和董事會開始。“一個機構(gòu)如何才能知道自己的步伐是正確的呢？如果我說這個機構(gòu)應該把自己延伸出去，應該放開手腳，直到幾乎快散開為止，我希望你們不要認為我是聳人聽聞。FA胡德（右）。韋爾奇于1981年4月被提名為通用電氣公司首席執(zhí)行官兼董事會董事長。主要投資都用于內(nèi)部提高（3億美元用于火車頭，5億美元用于大型電器）。正如韋爾奇在致股東們的信中所描述的那樣，在以后5年中，這個過程認真地延續(xù)了下去，相繼收購了RCA公司和其它一些主要公司。同樣的理念也指導著韋爾奇進行資產(chǎn)剝離。在一些批評家看來，韋爾奇是個典型的金融怪人，他通過放棄通用電氣過去的支柱產(chǎn)業(yè)——制造業(yè)來盡量達到自己的目的，比外國競爭對手領(lǐng)先一步。因此，它們沒有給我們創(chuàng)造贏利，也沒有現(xiàn)金?！霸谙M電子產(chǎn)品方面，我們賣掉了電視機制造產(chǎn)業(yè)。它們不可能給人們帶來金錢，也不可能帶來收益。“電力變壓器在通用電氣的電力行業(yè)中處于中游水平。但是，為了讓你們對電力變壓器行業(yè)有所認識，我告訴你們，1985年，它們的銷售比1970年還要低。它不適合我們，毫無意義，拖了整個公司的后腿，并且給其它行業(yè)造成很大壓力，使人們在良好的行業(yè)上作出錯誤決策?？s小規(guī)模韋爾奇在改造通用電氣時的另一個要素是大幅度地縮減公司規(guī)模，包括大量削減人員。在一些惡意的批評者看來，韋爾奇是“中子杰克”、掃蕩工作的人，他造就了一批貪婪而又蔑視自己員工的管理人員。韋爾奇的看法基本上是統(tǒng)一的?！表f爾奇則強調(diào)削減規(guī)模的必要性及其對通用電氣目前業(yè)績的重大貢獻：“。我們調(diào)整結(jié)構(gòu)，或者說縮小規(guī)模，是為了提高效益。但是我們?nèi)藛T減少了31%，而業(yè)務量卻增加了31%。——這還是保守的估計。再乘以123,000個人，結(jié)果是60多億美元，減掉稅收24億美元，最后的報表幾乎是40億美元。我們的選擇不是回到原來的老路上去——唯一的選擇是采用別的辦法。“讓我告訴你為什么‘中子杰克’這個名稱是錯的。摧毀一個人意味著殺死他。對離開我們公司的人我們提供的是軟著陸。我認為大家都會不說他們受到不公平待遇。無論是《財富》雜志還是通用電氣公司都沒有收到來信駁斥這種說法。（該公司第一次公開披露GEFS的財務數(shù)據(jù)是在1987年。結(jié)果：“通用電氣的成長發(fā)動機”1988年，韋爾奇開始把公司的工作方法稱為“通用電氣的成長發(fā)動機”。若干通用電氣業(yè)務的排名情況在美國在世界上飛機發(fā)動機第一第一廣播（NBC）第一不適用斷路器第一與Square D 和西屋公司并列第一與Merlin 通用電氣nin，西門子、西屋并列國防電子產(chǎn)品第二僅次于AllenBradley第二僅次于通用汽車的休斯電子產(chǎn)品公司電器發(fā)動機第一第一工程塑料第一第一工廠自動化第二僅次于AllenBradley第三名列西門子和AllenBradley之