【正文】 984年，當時通用電氣以11億美元收購了職工再保險公司。雖然通用電氣在頭3年進行了許多并購和資產(chǎn)剝離，但沒有一項對公司具有重大意義。通用電氣公司的結(jié)構(gòu)重組杰克博斯迪（左）、副董事長兼執(zhí)行官小愛德華?E韋爾奇（中），兩側(cè)分別是副董事長兼執(zhí)行官勞倫斯”董事會長兼首席執(zhí)行官小約翰“有更多的委員會應(yīng)該進行思考：這個組織機構(gòu)能承擔多少？能吸收多少？是壓力太小還是壓力太大？——要不斷挑戰(zhàn)自己的步伐?！案淖兾幕獜膽B(tài)度開始。其次，我們對那些勇于創(chuàng)新但失敗的人不再處罰。這就意味著改變漸進主義的重要依靠——獎勵系統(tǒng)。管理目標不需要大跳躍。這個目標通常沒有足夠的關(guān)于特殊努力、創(chuàng)新、成就等的期望。每年孕育在這樣的文化中的目標是什么？‘你要比去年做得更好?？梢赃@么說，一切生產(chǎn)得出來的東西都賣得出去?！斑@是怎么發(fā)生的？我們怎么會這樣呢？改變文化“公司有文化。這個行動必須是果斷而且大膽的。這是看待這個問題的一種方式。在另一個時間、另一個地方，還會聽到歡呼聲。在這個例子中，管理層的方案并不令人意外?！斑@兩個公司合并起來了，虧損也降低了。一個虧損了700萬美元，另一個虧損了500萬美元。“改變文化——使它開放起來，實行大變革——這意味著不是不斷地問自己走得多快、與一、兩年前相比自己做得有多好，而是問自己現(xiàn)在同外面的世界相比走得多快、做得多好?！安恍业氖牵蠖鄶?shù)官僚主義——我們的也不例外——還停留在漸進主義的思路上，而不是想著如何進行根本性變革。所選內(nèi)容揭示了他對大膽行動、或者說他稱為“大跳躍”的偏好?！贝筇S式的方法韋爾奇在上任之初就預(yù)計到了80年代通用電氣戰(zhàn)略調(diào)整的范圍。伴隨著80年非常連貫、非常成功的戰(zhàn)略，我們走近了這個時代。我們將變成一個更加符合當代潮流、更加容易接近、更加具有反應(yīng)性的公司，與客戶保持聯(lián)絡(luò)，堅定地掌握著自己的命運，得到更多掌握自己命運、對工作感到滿意的人的驅(qū)動。我們是決不讓這種情況發(fā)生的。我們可能遇到的的最糟糕的事情是用官僚主義扼殺我們的員工，這些員工包括美國人、德國人、法國人、日本人、還有幾十個不同民族的人，他們都是全球通用電氣公司的組成部分。并且，正因為如此，盡管我們的系統(tǒng)不提供任何保證，但在創(chuàng)新、大膽、冒險方面沒有多少障礙——創(chuàng)新、大膽、冒險正是90年代推動真正贏家成長的東西?！拔覀兣紶栆矊@些東西產(chǎn)生抱怨，但是正是我們才得到了最后的好處，這種好處即使在我們受到壓迫的情況的也不大會有人愿意出賣的。我們作為一個全球競爭的公司在結(jié)合起來對付外國競爭者時存在著一些嚴重的不利因素。這也是我們希望的，并且，我們?yōu)榘l(fā)展自己的管理體系所作出的一切努力將與獲得這些貢獻和獎勵是一致的。必須讓他們自己和其他人都清楚他們的作用、責任、獎勵。那就是授權(quán)給我們30萬名員工，釋放他們的創(chuàng)造力和雄心壯志，并把他們的工作同產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)的正面結(jié)果直接聯(lián)系起來。這將是一個集中連續(xù)的項目，在各個業(yè)務(wù)部門開展，并得到公司管理機構(gòu)的支持，目的在于把公司員工從那些堆積在公司百年歷史塵封的閣樓中的各種人造物品里‘解放’出來：那些報告、會議、儀式、批準、控制、堆積如山的文件，它們看起來十分必要，其實還是被扔在一旁。地盤式的狹隘主義已經(jīng)讓位于不斷加強的團結(jié)和共同目的。我們后來逐步改變了那種觀點和那種使命。各種想法、積極性、決定，以音速運行著——各種各樣的聲音——它們從前被許多來自各方面的批準和對員工觀點壓抑性的行政措施所阻礙和扭曲。我們的賭博是我們擁有這樣的水平，最后我們贏了。相反，業(yè)務(wù)部門直接向我們3個人匯報。80年代中期，我們進行了一次精心計算的賭博，取消了公司全部第二和第三級管理梯隊——這些管理層我們稱之為部類和小組。而我們采取的行動與我們經(jīng)常闡述的原理又是完全一致的。“整整十年來，我們一直在為如何才能成為一個不可戰(zhàn)勝的結(jié)合體而努力。我們研發(fā)的中心——投資、收購、聯(lián)盟——我們的一切活動——都是為了保證這些行業(yè)的成長和活力。到了1988年，渦輪機業(yè)務(wù)就得到巨大復蘇。對于那些認為認為我們是一個變幻無常的機構(gòu)的人而言，我們必須指出14個行業(yè)中的2個行業(yè)——主要生產(chǎn)火車頭的運輸系統(tǒng)和工業(yè)及能源系統(tǒng)，這兩個行業(yè)在80年代都曾經(jīng)歷了煉獄，幾年時間里一直處于市場的底層，火車頭定貨寥寥無幾，大型蒸汽渦輪機更是毫無定貨。1988年，我們作出了高達18億美元的多年份投資承諾，建立西班牙塑料公司建筑群，供應(yīng)歐洲市場；我們還投入10億美元進一步推動GEFS金融服務(wù)的強勁發(fā)展；還花費了總額超過18億美元的資金用于新工廠和設(shè)備。這個行動表面上似乎很復雜，因為涉及到4個行業(yè)，但它實際上還是由那個簡單戰(zhàn)略驅(qū)動的，這個簡單戰(zhàn)略決定了我們盡可能地在全球基礎(chǔ)上發(fā)展自己的各項業(yè)務(wù)，該戰(zhàn)略要保持一致，全球基礎(chǔ)應(yīng)該符合該戰(zhàn)略的要求?！白詈螅?989年初，我們與英國通用電氣公司（GEC）簽定了一系列協(xié)議。“除了收購之外，我們還繼續(xù)投資到全球范圍內(nèi)與其它公司共同開設(shè)的聯(lián)合體和合資企業(yè)中，以加強我們的14個重點業(yè)務(wù)。但是，我們還是看到Kidder是GEFS中具有重要協(xié)同增效作用的公司，這些公司在90年代應(yīng)該具有更大的重要性。另外有6億美元的投資用于Kidder, Peabody，這筆投資目前因為種種原因還很難達到它的潛力。我們認為，這些資金中大約有150億美元是非常成功的投資。GEFS1988年整合了1987年收購的Celco公司，從而成為汽車車隊出租以及貨運集裝箱業(yè)務(wù)的第一大公司。此外，我們還收購了Roper公司來加強通用電氣家用電器在國內(nèi)市場的地位。1988年，我們收購了博格“我們認為這是整個80年代最重要、最符合邏輯、得益范圍最廣的一項決定——對通用電氣/RCA電視制造公司的員工是有利的，對湯姆遜公司是個好交易，對高技術(shù)的通用電氣制造業(yè)——醫(yī)療系統(tǒng)而言，也是一場重大勝利，因為通用電氣的醫(yī)療技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)成為全球技術(shù)和市場領(lǐng)先者。出口工作？十幾年來，電視制造行業(yè)31,000個工作中大約有21,000個都在國外。湯姆遜公司，包括它來自通用電氣的新員工，從這種境況中掙脫出來，業(yè)務(wù)量翻了一番，一躍成為全行業(yè)中第一或第二。湯姆遜電視公司雖然贏利，但也處于類似的市場份額狀況——處于整個行業(yè)的中等水平。我們聽到過這些說法：“沒有美國精神”、“在制造方面認輸”“出口工作”等等。突然之間，電視制造行業(yè)成為典型的美國產(chǎn)業(yè)，就象籃球一樣。幾個對我們沒有戰(zhàn)略意義的零星的RCA公司，如地毯公司等既不適合整合到我們14個重點業(yè)務(wù)，也不具有大型性和獨立性，所以我們幾乎馬上就把它們處理掉了。我們把它保留下來，并把它補充到其它主導行業(yè)中。RCA并購，雖然是條舊消息，卻非常貼切地闡明了這個原則?！斑@些前提塑造了并解釋了我們的一切行為。“第二個前提是除了大公司擁有的力量、資源、勢力范圍——這些我們已經(jīng)建立起來了——之外，我們還致力于發(fā)展小公司特有的敏感性、小型性、簡約性和靈巧性。第一個前提是，我們只經(jīng)營那些在全球市場上名列第一或第二的業(yè)務(wù)——或者，如果是服務(wù)的話，應(yīng)具有強大的地位——應(yīng)具有符合500億美元企業(yè)身份的規(guī)模和潛力。但是，公司的戰(zhàn)略，即驅(qū)動公司前進的管理哲學就是簡化的精髓。那些跟蹤報道我們的金融分析家或金融報刊比那些報道同類公司的分析家或報刊要做的準備工作多得多。我們甚至聽到有人用“C”開頭的單詞——聯(lián)合企業(yè)（Conglomerate）來形容我們——用的是這個詞通常的輕蔑性推論：“誰知道他們下一步要買什么賣什么呢？”“你們明白我的意思……”基本前提“不可否認，我們是一個多元化的公司?！拔覀儸F(xiàn)在還不能肯定為什么會造成這種情況，但是我們有這樣的感覺，那就是或許我們活動的步伐和種類在那些從外面觀察的人眼中似乎沒有重點。但是，這些都是過去的業(yè)績。從1981年到1988年按復利計算，即使算上1987年10月的股價回落，股票的增值和收益使得平均年回報率達到20%。在簡短評價了通用電氣公司開發(fā)一種新型旋轉(zhuǎn)式冰箱壓縮機所遇到的問題后，那封信接著寫道：“1988年的第二個遺憾——你們作為股東也十分熟悉——那就是股票的價格?！巴ㄓ秒姎猓℅E）1998年年度報告”詳細闡述了自1981年杰克但是，如同大多數(shù)年份一樣，也可以在這年中找到一些瑕疵——準確地說有兩個瑕疵。通用電氣——為二十世紀九十年代作準備“1988年對于通用電氣而言又是一個令人激動而成功的一年。公司每股收益增長了17%，……“無論用什么方法來衡量，這一年都是偉大的一年?！币陨线@段是“通用電氣1998年年度報告”中致股東們的一封信的開場白。韋爾奇擔任領(lǐng)導以來公司所執(zhí)行的戰(zhàn)略和取得的成就。從80年代初就持有通用電氣股票的人得到豐厚回報。而標準普爾500 的回報為15%。1988年，股票增值的步伐沒有跟上公司的業(yè)績增長。大眾媒體和金融媒體對我們業(yè)績進行評估時一直是大大稱贊的，但是由于我們加快了發(fā)展步伐，尤其是在1988年，我們開始聽到這樣的說法：通用電氣‘非常難以理解’、‘操縱有價證券’等。我們不是一個單一的計算機、或者石油、汽車、鋼鐵公司。我們的業(yè)務(wù)從塑料制造到網(wǎng)絡(luò)廣播，從噴氣式飛機發(fā)動機的生產(chǎn)到再保險，應(yīng)有盡有?！拔覀冇袃蓚€基本前提。目前，這樣的行業(yè)有14個，其目標相當分散，但是通過共同的價值、技術(shù)和巨大的資源而緊密聯(lián)合在一起；而且他們還利用我們認為是世界上首屈一指的管理人才。我們希望能夠得到二者的精華部分。例如，在并購理念中，成為名列第一、第二的企業(yè)決定了我們只能并購那些能夠直接整合至、并加強我們現(xiàn)有的14個重點行業(yè)的行業(yè)，或者那些大型的、獨立的、在自己市場上占據(jù)領(lǐng)導地位的行業(yè)。NBC是RCA的一個部分，也是公司最大的網(wǎng)絡(luò)?！傲硪环矫妫琑CA航空集團與我們自己的通用電氣航空業(yè)形成天然適配，因此，我們將二者合并起來加強我們在航空業(yè)的整體地位。”錯誤的印象“但是，處于某