【正文】 6)合計5008948158420133262431442594044503736407237941108659541484818股東首席執(zhí)行官辦公室約翰我們越來越多地需要它們。 “測驗(yàn)活動”的制定是為了建立一個環(huán)境，使得公司里的每個人都能夠看到并感到他們每天的所作所為……與贏得市場地位……以及最終獲得穩(wěn)定的工作之間存在著一種聯(lián)系。如果他們得不到這樣的機(jī)會，如果他們只是在一片自我陶醉的官僚主義中打發(fā)時間，就無法體會到勝利的滋味?！暗枪静荒芊峙渥约旱淖孕?。自信不會在僅僅是官僚主義附庸之類的人身上……他們的權(quán)威不過來源于職位。明年，我們的員工中將有2萬多人參加這些討論會。在管理研究所人員的幫助下，他們將每月舉行為期幾天的討論會，專門交流對該部門的看法……然后分頭解決那些阻礙部門業(yè)務(wù)取得成功的各種問題：包括各種報告、會議、請示、以及官僚主義的其它伴隨形式。但是我們相信，簡化和速度之間的紐帶對于在90年代奪取勝利非常重要、非常關(guān)鍵，因此我們開展了一次公司范圍內(nèi)的改革運(yùn)動，我們稱之為“測驗(yàn)”。在個人的、人際的層面上，它可能以平實(shí)的語言、直接的方式、誠實(shí)的態(tài)度等形式表現(xiàn)出來。在市場營銷上，可能表現(xiàn)為清楚而且不受妨礙的計劃。“如果我們不簡化下來就無法加快速度……如果不能加快速度就不能取得勝利?！拔覀冊?0年代發(fā)現(xiàn)，加快速度與實(shí)行簡化是緊密聯(lián)系在一起的。但是這種轉(zhuǎn)變、這種再生在很大程度上局限于上層管理層。[表2顯示的是1989年的組織結(jié)構(gòu)圖]。它對于70年代是合適的……到80年代則越來越成為障礙……到90年則成為進(jìn)入墓地的門票。各個部門、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、小組、行業(yè)，所有這些東西都是為了作出謹(jǐn)慎和精確的決策而設(shè)計的，是為了能使它們平穩(wěn)地上上下下而設(shè)計的。速度我們在80年代發(fā)現(xiàn)，如果一個機(jī)構(gòu)的控制減少，速度就會提高。90年代，我們將繼續(xù)建立并完善硬件，而同時還將更加重視人的問題——那是公司的軟件。我們是不會讓這種情況發(fā)生的?！拔覀?nèi)绾尾拍苁构绢I(lǐng)先一步，領(lǐng)先世界上其它強(qiáng)大的選手，在90年代永遠(yuǎn)保持名列前茅呢？我們?nèi)绾蝸碇贫ㄗ约旱牟椒?？通用電氣的人員“我們可能犯下的最糟糕的錯誤是用官僚主義來扼殺自己的員工。在它們后面還有遠(yuǎn)東的其它國家也踏上同樣的道路。“80年代初期，韓國和臺灣是勞動密集型電子產(chǎn)品的主要來源中心。Gas Turbine公司贏得的巨大的Duke發(fā)電廠定單，如果在十年前招標(biāo)的話，可能會是通用電氣和西屋公司之間的國內(nèi)競爭。全球競爭對手“進(jìn)入80年代后，我們的視線恰當(dāng)?shù)丶性谝粋€強(qiáng)大的競爭對手身上：日本公司?！薄狦NP的收入增長目標(biāo)實(shí)際GNP通貨膨脹名義GNP收入增長0%%%—%—%—%—%—%—%8—14%10—16%11—18%預(yù)計將實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長的產(chǎn)業(yè)占通用電氣收入的百分比89—91年收入增長率對收入增長的加權(quán)影響金融服務(wù)塑料醫(yī)療系統(tǒng)40%15—25%6—10%飛機(jī)發(fā)動機(jī)NBC航空電器通用電氣的Fanuc40%5—10%2—4%能源系統(tǒng)照明通訊及服務(wù)發(fā)動機(jī)EDamp。他提出，“[勞動生產(chǎn)率]增長速度的小變化可以對利潤產(chǎn)生重大影響。”90年代管理通用電氣隨著通用電氣公司主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的結(jié)束，韋爾奇作好準(zhǔn)備進(jìn)入計劃的下一個階段：提高所有通用電氣員工的勞動生產(chǎn)率。在過去兩年中達(dá)到了這個速度，預(yù)測表明，未來3年里我們將達(dá)到這個速度，從而形成5年一致性連續(xù)增長。其它產(chǎn)業(yè)的增長速度慢些，因此你最后的增長率為9%到16%，取決于GNP增長率是1%還是3%。它們的收入增長率在未來3年中基本上處于15%到25%之間。這僅僅是算術(shù)。我們?nèi)〉玫囊恢笔嵌唐诮Y(jié)果，而把長期計劃放在一邊。任何人也都可以管理長期，說我要工作到1995年，在這之前不要打擾我?！叭魏稳硕伎梢怨芾矶唐?。最后兩年，每年的增長速度是17%。那是短期的。在一段時間得到人們的喜愛，卻放棄了公司的業(yè)務(wù)。我們是否太注重短期行為了？美國的產(chǎn)業(yè)是否過于注重短期行為了？一個人擁有經(jīng)理的頭銜，唯一的原因是管理短期的、長期的、平衡的資源，肯定某些人的意見或否定另一些人的意見，而不是采用摸棱兩可的態(tài)度。僅在RCA一家。幸運(yùn)的是，我們從小公司那里學(xué)到一些東西。我們不收購小產(chǎn)業(yè)，不讓它們直接向我們報告。我們學(xué)會了有所為，有所不為。那就是這個發(fā)動機(jī)的關(guān)鍵作用。也就是說每年這些復(fù)雜情況的底線是，在工廠開支之后，在投資10億美元用于研發(fā)之后，發(fā)動機(jī)的自由現(xiàn)金流量為20到30億美元，不會被其它產(chǎn)業(yè)用盡。接下來是資本負(fù)債率。資產(chǎn)生產(chǎn)率，如果經(jīng)營效益更好些的話，將每年給我們提供2億到4億美元，而這筆錢可用于我們擴(kuò)大產(chǎn)量。通用電氣的金融服務(wù)公司每年使用大約10億美元，于是我們給它們那筆錢以發(fā)展它們的業(yè)務(wù)。1988年的收入為34億美元，1991年應(yīng)該接近50億美元。解放了這20億美元實(shí)際上等于我們白白得到一個BorgWarner。也就是說我們的效益更好、更加聰明。營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)“營運(yùn)資本的效益、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、存貨、應(yīng)收帳款、人們獲得薪酬的時間。塑料行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)也如此，因?yàn)槲覀兺度肓舜罅抠Y金?！拔覀冊诮鹑诜?wù)業(yè)也投入大量資金。每張報紙的頭版和每晚電視節(jié)目都有這方面的報道。員工(000)員工(000)收益(以十億美元為單位)收益(以十億美元為單位)收益權(quán)益資本支出/折舊收益(十億美元) 航空/飛機(jī)發(fā)動機(jī) 能源系統(tǒng)金融服務(wù) 塑料和醫(yī)療系統(tǒng)“在航空業(yè)方面，與其它產(chǎn)業(yè)不同，這個產(chǎn)業(yè)比較容易向普通聽眾解釋清楚。但是進(jìn)入90年代，能源系統(tǒng)的前景明顯地比航空領(lǐng)域要強(qiáng)大。它們的就業(yè)情況與上面相比截然相反。由于美國需要平衡預(yù)算，所以必須削減國防開支。繼續(xù)發(fā)展下去，這個行業(yè)就不是我們希望投入大量資金的行業(yè)。在這些領(lǐng)域，收入翻了兩倍、三倍。%—% 范圍%—%范圍%—%范圍資源分配模式“資源分配模式是指我們?nèi)绾螌㈠X分配給需要的業(yè)務(wù)。放棄據(jù)報道%實(shí)際GNP520億470億%實(shí)際GNP排第一、第二的關(guān)鍵業(yè)務(wù)市場動因　　　　88年——91的增長　　　　塑料/汽車 17%醫(yī)院費(fèi)用 10%　　　　　　　　　　　　　　辦公設(shè)備 9%住房（現(xiàn)有/重新裝修） 5%建設(shè) 4%DOD——飛機(jī) 3%　　　　　　　——電子產(chǎn)品 3%　　公用事業(yè)負(fù)荷增長 3%總成本生產(chǎn)率“我們公司現(xiàn)在[1987年的結(jié)果]的總成本生產(chǎn)率高達(dá)5%，這是個了不起的工作，比10年前的1%左右增加了許多。世界各地每輛車上的塑料可能是我們收入唯一最重要的動因。請看一下那些決定我們增長率的動因。如果GNP以1%的速度增長，那么我們的銷售將達(dá)到470億美元；如果GNP以3%的速度增長，那么我們將達(dá)到520億美元。[關(guān)鍵業(yè)務(wù)]表現(xiàn)了我們的真正增長情況。[1987年]我們把銷售未能增長的消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)出售了，售價為35億美元。%的速度增長。其實(shí)，我們一直要從事很多行業(yè)。首先，銷售增長。這是公司工作的根本過程。這些決定最終將驅(qū)動收入的潮流。它們的任務(wù)是給公司帶來收入。我們的工作在于幫助，協(xié)助，使得那些業(yè)務(wù)更強(qiáng)壯些，幫助它們成長，變得更加強(qiáng)大。我們把資金投入到那些有成長和有機(jī)會的地方，并把資金從那些沒有[成長性和機(jī)會]的行業(yè)擠出來。我們把關(guān)鍵任務(wù)放在關(guān)鍵崗位上。我們的工作是是自己擁有的資源增值：人力資源、金融資源、以及各種最好的措施。我們不是賣東西的，也不是生產(chǎn)東西的。下面從他不計其數(shù)的報告中選摘了一些關(guān)于這個概念的解釋。）插入部分顯示的是通用電氣重組后的結(jié)果。表1簡單勾勒了通用電氣從1984年到1988年這段時間的財務(wù)業(yè)績?！盵財富，1982年7月7日]。人們或許因?yàn)樽约簺]有業(yè)績被解雇而感到憤怒，但不會有人說他受到侮辱。我們開始了一個再生的過程。競爭力意味著采取行動。至于到處被稱為“中子杰克”，韋爾奇不承認(rèn)這種污蔑。如果我們現(xiàn)在還按照1981年的經(jīng)營方式，那么通用電氣的虧損將達(dá)到10億美元。如果你把這個同利潤加起來，就接近5萬美元。我們沒有別的辦法，只能按照已經(jīng)開始的路子走下去。這個進(jìn)出數(shù)量是巨大的。通過資產(chǎn)剝離。他是個十足的公司惡棍，為了贏得更高的利潤，不惜犧牲別人的工作——他是個喜歡合并的人，‘通過撕毀[工會的]合同來重新塑造未來。有份出版物把工人對韋爾奇的觀點(diǎn)是這樣總結(jié)的：“許多工會成員對通用電氣董事會主席杰克這樣做為韋爾奇招致許多批評，尤其是來自工人的批評。因此，我們把那種行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)賣掉，得到了85億美元現(xiàn)金，我們用在[公司]開展其它業(yè)務(wù)上。在這15年中，有13年都在虧損，累計虧損超過1億美元。我們賣掉電力變壓器時，大家都覺得不可思議。它們能夠做的只是給強(qiáng)大企業(yè)造成更大悲傷。許多人對此感到悲傷……‘你怎么能這樣做？’整個80年代，消費(fèi)電子產(chǎn)品、。把這些東西賣掉，我們得到4億美元的現(xiàn)金，可以用來調(diào)整能源系統(tǒng)或其它強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。對此，韋爾奇本人是這樣描述資產(chǎn)剝離的：“家用器皿和空調(diào)在年份好的時候可以賣2000萬美元，在年份不好的時候會虧損2000萬美元，而且它們的現(xiàn)金流量幾乎是零。但是，許多剝離業(yè)務(wù)引起了人們對通用電氣的非議。收購是在韋爾奇關(guān)于收購或加強(qiáng)通用電氣的第一、第二大產(chǎn)業(yè)的理念指導(dǎo)下開展的。調(diào)整通用電氣的結(jié)構(gòu)的第一個重大行動出現(xiàn)在1