ge通用電氣公司案例分析-文庫(kù)吧資料
2025-02-24 17:26本頁(yè)面
【正文】 球化的進(jìn)程已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)擴(kuò)大開(kāi)放的階段。 這個(gè)都是由解雇決策所引發(fā)出來(lái)的后果 。 案例分析 我們可以從被解雇者事例中最近的和最公開(kāi)的事件： C.沃爾什事件看到： GE公司最后承認(rèn)了罪行并賠償了 7000萬(wàn)美圓 。 這不僅使員工懷疑公司的誠(chéng)信道德 ， 還會(huì)影響員工的激情 ，士氣 ， 從而直接影響員工為公司創(chuàng)造最大價(jià)值 。 為什么還有內(nèi)部揭發(fā)者 。 案例分析 GE為他的競(jìng)爭(zhēng)文化而感到自豪 。但是執(zhí)行了解雇的決策后，破壞了為消滅欺騙行為的努力，損失更大，得不償失。但是解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的員工的決策，會(huì)直接導(dǎo)致消滅欺騙行為這一決策的努力白費(fèi)。但是解雇揭發(fā)者很明顯是違背了當(dāng)初的意愿的，所以解雇的決策在決策初始階段就已經(jīng)偏離了理性。 那我們先來(lái)看看解雇員工的決策是否在它的約束條件下向希望的方向發(fā)展。 何為理性決策 ， 我們可以說(shuō)是管理者在具體的約束條件下做出一致的 ， 價(jià)值最大的選擇 。 （完） 案例分析 問(wèn)題： GE解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人符合理性決策嗎？ 觀點(diǎn)：我認(rèn)為這不符合理性決策 。 故決策者要花更多的精力避免錯(cuò)誤 ， 而不是發(fā)展創(chuàng)新的設(shè)想 。 盡量有著潛在的不同見(jiàn)解 ， 但在大多數(shù)組織的文化中都存在強(qiáng)烈的保守偏見(jiàn) 。 案例分析 組織對(duì)決策者施加著時(shí)間和成本的壓力 ， 反過(guò)來(lái) ，這限制了一個(gè)管理者所能尋找到的可行方案數(shù)量 。不同利益的存在決定了目標(biāo) 、 方案和結(jié)果的差異 。 因此 ， 決策很少直接指向現(xiàn)實(shí)整個(gè)組織的目標(biāo) 。 大多數(shù)決策實(shí)際是許多長(zhǎng)期分決策的積累 。 決策極少是簡(jiǎn)單的 、 孤立的事件 。 相反 ， 它常引起一種承諾升級(jí) ， 即決策者進(jìn)一步增加對(duì)先期行動(dòng)的資源投入 ， 以試圖證明起初的決策并沒(méi)有錯(cuò) 。 決策者傾向于過(guò)早地在決策過(guò)程中偏向某個(gè)具體的方案 ， 從而左右著決策過(guò)程 ， 使之趨向于某個(gè)方案 。 許多決策者選擇信息是出于其易獲得性 ， 而不是出于其質(zhì)量 。 決策者的背景 、 在組織中的地位 、 利益和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn) ， 使他的注意力集中于一定的問(wèn)題而忽略其他問(wèn)題 。 如此便模糊了決策制定過(guò)程的制定方案階段和評(píng)價(jià)方案階段的客觀性 。 決策制定者趨向于將解決方法和問(wèn)題混合在一起 。 在短時(shí)間的記憶中 ，大多數(shù)人僅能維持 7條左右的信息 。 識(shí)別問(wèn)題 確定決策標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 擬定 方案 分析 方案 選擇 方案 實(shí)施 方案 評(píng)價(jià)決策效果 案例分析 經(jīng)過(guò)大量的研究得出決策制定經(jīng)常改變理性假設(shè)中隱含的邏輯性 、 一貫性和假定 ?！? （完） 案例分析 問(wèn)題： 在決策的哪個(gè)階段上涉及道德問(wèn)題？ 因?yàn)闆Q策制定過(guò)程的每個(gè)細(xì)節(jié)強(qiáng)烈地受到?jīng)Q策者個(gè)人利益 、 組織文化 、 內(nèi)部政治及權(quán)力考慮的影響 ， 所以我們認(rèn)為在決策過(guò)程的每個(gè)階段都會(huì)涉及道德問(wèn)題 。 ? 青島海爾 從企業(yè)文化的角度分析 ? 據(jù)美國(guó)人倫斯 ﹒ 米勒的研究，成功的企業(yè)最優(yōu)秀的品質(zhì)是正直，這是優(yōu)秀企業(yè)家最具魅力的人格。 ? 廣東健力寶公司是一個(gè)正面的例子 從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度分析 ? 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是為了什么？是為了生存， 為了創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化。 ? 企業(yè)是社會(huì)的一員，與社會(huì)無(wú)法分割。 ? 企業(yè)應(yīng)履行的社會(huì)責(zé)任有四個(gè)階段，依次為公司所有者及管理層、公司全體員工、公司利益攸關(guān)者、廣闊的社會(huì)。 ? 東方通信 的案例。采取非常手段來(lái)達(dá)到商業(yè)目的可以使公司獲得短期利益，但如果違反正直的原則，公司的長(zhǎng)期利益將會(huì)受到損害。 ? 正直是指公司的經(jīng)營(yíng)行為符合社會(huì)普遍接受的道德準(zhǔn)則和履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。 競(jìng)爭(zhēng)與正直的關(guān)系 ? 競(jìng)爭(zhēng)與正直的關(guān)系在本案例中是關(guān)于企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)責(zé)任間的關(guān)系。他希望通過(guò)道德培訓(xùn)計(jì)劃，改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式，實(shí)際上是要建立一種高道德標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)文化，通過(guò)給予雇員表達(dá)和公開(kāi)問(wèn)題的渠道，鼓勵(lì)內(nèi)部問(wèn)題內(nèi)部解決。韋爾奇在強(qiáng)烈的自主意識(shí)下，對(duì)所謂的“內(nèi)部屈從制度”這種官僚作風(fēng)是深惡痛絕的。 案例分析 GE的丑聞?chuàng)p害了企業(yè)形象，危害到企業(yè)所在的環(huán)境（如政府機(jī)構(gòu)美國(guó)國(guó)防部的調(diào)查，以及供應(yīng)商和 GE所在公眾利益集團(tuán)的影響），使 GE高層管理者韋爾奇認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。一個(gè)企業(yè)有什么樣的文化，就決定了員工和決策者有什么樣的道德觀。某些 GE的員工已經(jīng)不信任所謂的內(nèi)部報(bào)告制度，而將內(nèi)部問(wèn)題外部化，使 GE的形象受到了損害。
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