ge通用電氣公司案例分析-wenkub.com
2025-02-18 17:26 本頁面
【正文】 雇員對企業(yè)和高層領(lǐng)導(dǎo)是會信任和理解的，而屈從制度也必然很難有市場的了。 六、采用嚴(yán)格有效的制度和獎勵措施。 一定要給雇員一個明白無誤的信息 ， 他們可以對公司內(nèi)部的任何問題提出異議 ， 并不會因此而獲得任何責(zé)罰 ， 就算有一些不可避免的錯誤發(fā)生 ， 也不會受到處罰 。 領(lǐng)導(dǎo)者要溝通 ， 要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致 。 企業(yè)內(nèi)外存在的邊界和企業(yè)內(nèi)部的部門間存在的邊界阻礙了好思想的流動 ， 所以要打破這些內(nèi)在壁壘 ， 把 GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè) ， 讓好的思想 、 好的主意自由流動 ，這樣企業(yè)才能步步向上 。 但這個公司同時也是官僚主義盛行 ， 必須要做外科手術(shù) 。 案例分析 一 、 分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境 。 對 GE這樣無比龐大企業(yè)存在的官僚作風(fēng) ， 以及作為官僚作風(fēng)的表現(xiàn)形式屈從制度 ， 他的體會更深 。 （ 完 ） 案例分析 問題： 杰克 ?韋爾奇真誠地關(guān)心消除 GE錯誤行為。 例如 ， 在賽班島的一位承包商 ，讓工人一天工作 11小時 ， 一周工作 7天 。 因此 ， 身處美國公司的沙特阿拉伯雇員 ， 從心底里就是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事 ， 所以認為這種情況下 ， 還是尊重當(dāng)?shù)氐牡赖聵?biāo)準(zhǔn)比較合適 。 例如在沙特阿拉伯的美國 IBM公司雇員 ， 應(yīng)該遵守美國的道德標(biāo)準(zhǔn) ， 還是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事呢 ？ 我們的看法是選擇后者。當(dāng)船長為了表示感謝而給日本官員塞了一包香煙時，該官員立刻變得非常惱火，指責(zé)船長侮辱了他的人格，還表示要通知日本的監(jiān)察部門過來調(diào)查。第一個靠泊港口在印尼，從引航到靠泊港口再到辦理海關(guān)手續(xù)，印方有關(guān)官員不無要求提供好處，一般是幾條高級香煙或者是一打啤酒甚至是幾罐可樂，他們的特點是不管物品價值多少，一定要帶走一點； 案例分析 沿著馬六甲海峽航行，穿過印度洋，這艘船舶停靠了第二個港口，也即是印度孟買港，這里的情況與印尼相似，不過官員的胃口似乎大了很多，不要實物，非美圓不可，強龍斗不過地頭蛇，為了順利完成航次任務(wù)，這艘船只好照那些官員的意思辦。 這種行為在美國即使不算作犯法 ， 也會被視為是非道德的行為 。因此，市場的全球化，有可能衍生出特殊的新型道德問題。 所以如果解雇揭發(fā)者的決策是理性的話 ， 就不應(yīng)該出現(xiàn)這么多與本來希望反方向的后果 。 所以解雇決策帶來的損失遠遠大于收益 ， 不是一個理性的決策 。 這是一個開放的公司 ， 承諾公開交流 。理性決策總是選擇能產(chǎn)生最大經(jīng)濟報償?shù)姆桨浮Ｏ蚱垓_行為宣戰(zhàn)這一決策，是鼓勵員工揭發(fā)公司內(nèi)部的欺騙行為，也同時保證會保護揭發(fā)者。 要討論這一決策的合理性 ， 首先請大家注意另一個決策：向欺騙行為宣戰(zhàn) ， 公司傳遞給雇員的主要信息是 ， 不能容忍錯誤行為和雇員不必等到證據(jù)確鑿時才報告 。 大多數(shù)組織的文化都是強化維持現(xiàn)狀 ， 而不鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新 。 在模糊和矛盾的環(huán)境中 ， 決策很大程度上是權(quán)利和政治施加影響的結(jié)果 。 組織是由不同的利益群體組成的 。 從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇 。 因此造成重要的信息比易獲得的信息在決策中權(quán)重更輕 。 案例分析 感性偏見可以歪曲問題本質(zhì) 。 當(dāng)決策變得復(fù)雜時 ， 個人試圖建立簡單的模型 ， 這樣能使他們將問題減化到可以理解的程度 。 決策制定過程描述為八個步驟，從識別問題開始，到選擇能解決問題的方案，最后結(jié)束于評價決策效果。 企業(yè)競爭靠什么？ 靠核心競爭力：包括產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、客戶關(guān)系密切、綜合運營效果佳。 ? GE公司的例子 從企業(yè)形象的角度分析 ? 有高度社會責(zé)任感的公司可以在社會中形成良好的企業(yè)形象，得到政府和其他利益攸關(guān)者的支持，得到消費者的認可。 ? 曼維爾公司的例子是一個令人信服的案例（ P95）。 ? 競爭是指為了企業(yè)的生存或使公司獲得更好的經(jīng)濟績效所采取的手段 – 從短期來講是指一種達到商業(yè)目的的特殊手段 – 但從根本上說是為了公司的長期資本收益最大化，體現(xiàn)在核心技術(shù)、人才、城信。他要求進行革新，向不道德行為宣戰(zhàn)。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)采取什么樣的利益觀念和方式解決問題，又取決于處在什么樣的文化環(huán)境中。 GE的內(nèi)部問題得不到解決，就好比企業(yè)“長瘡”，越捂住創(chuàng)口就越會發(fā)炎、化濃，正如后來 ，內(nèi)部問題變得嚴(yán)重了。 在當(dāng)時的文化背景下， GE的部門管理者采取了不正當(dāng)?shù)姆绞阶非蟾邩I(yè)績。 l 環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量 ， 包括一般環(huán)境和具體環(huán)境 ， 它約束著組織 ， 并限制著管理
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