【正文】 HSACRFEC梅董事會猶他國際有限公司董事長愛德華佛雷德里克 W帕克 C唐斯 L瓊斯 P1953年獲得北卡羅來納州立大學(xué)核工程專業(yè)工學(xué)碩士。伯林蓋姆：1922年出生于麻薩諸塞州；1942年獲圖夫茲大學(xué)理科學(xué)士。韋爾奇：1935年出生于麻薩諸塞州。畢業(yè)后進(jìn)入通用電氣公司接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并承擔(dān)審計工作。你完全能感受到彌漫的激動的氣氛。許多高級行政人員還認(rèn)為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達(dá)到雄心勃勃的增長目標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)。雖然高級管理層在重點業(yè)務(wù)方面存在分歧，他們一致認(rèn)同以下幾個重要的挑戰(zhàn)。但這兒絕對不會發(fā)生這種事。他拒絕了重組的建議：“在人們知道小約翰在這個時候，韋爾奇曾說：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的錢押在正確的賭注上，而不浪費一分錢在錯誤的賭注上。”一個高級行政人員也表達(dá)了競技場方法的前衛(wèi)性：“競技場方法成敗與否主要取決于我們的公司總部管理層以多大的力度推行這個方法。前者在移動通訊方面有豐富的經(jīng)驗，而后者擔(dān)負(fù)著提高通用電氣效率的任務(wù)。每個挑戰(zhàn)都詳細(xì)列出必須參與規(guī)劃的行業(yè)部和總部業(yè)務(wù)小組，指定領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃的行業(yè)部門。我們要開發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術(shù)、新的激勵和衡量技術(shù)。公司規(guī)劃隊伍進(jìn)行深入研究后發(fā)現(xiàn)了以下六個大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這是相當(dāng)龐大的增長。最終我們要戰(zhàn)勝通貨膨脹，更要生產(chǎn)力而不是價格。為什么會這樣？更重要的是，你相信會這樣嗎？你相信在顯而易見的技術(shù)變遷的未來，我們的產(chǎn)品組合還是一成不變嗎？你真的認(rèn)為在許多國際市場快速增長的環(huán)境下我們的國際組合還是一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷售為次的戰(zhàn)略，并假設(shè)最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達(dá)到嗎？我認(rèn)為正是靜止不動的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進(jìn)入80年代的主要戰(zhàn)略問題。他首先回顧了近期業(yè)務(wù)矩陣的變化和未來的發(fā)展。”他指出：“八十年代通用電氣正走上一條大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財務(wù)資源使這個大膽的開拓型戰(zhàn)略走向成功。也許證明我們努力廣泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)費用。這些正是我們努力的證明 。他特別驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復(fù)興運動”。而以前這根本不可能。提議報告就說：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標(biāo)就是目標(biāo)。這種做法對公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細(xì)考慮。為了達(dá)到這個目標(biāo)，總部高層行政人員承擔(dān)“客觀評價影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個國家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。國際部主要是在各行業(yè)部之間起特殊作用。我們增加了研發(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動。你必須進(jìn)行研究檢查可能的缺點和短處。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評價資源與預(yù)算回顧國際資源 戰(zhàn)略開發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對未來。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。現(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)這個部門， 看他是否能引進(jìn)新的思路。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的位置恰恰提供了這樣一個顯著的位置。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，開拓新的行業(yè)。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)分部部門的運營結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。在每個行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依然是基本的業(yè)務(wù)單位?！??！苯⑿袠I(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散審閱負(fù)擔(dān)的方法。他認(rèn)為：“自從1972年啟動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁千方百計想仔細(xì)審閱每個計劃。19771980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會議上，雷格一位通用電氣的高級行政人員曾解釋：“整體的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。瓊斯認(rèn)為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，但強(qiáng)烈要求通用電氣是一個整體形象”。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。審計報告引用了一名行政長官的話：“戰(zhàn)略規(guī)劃過程在通用電氣毫無作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用?！痹S多管理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效?！碑?dāng)然，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，我們真正有增長潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。當(dāng)時未來主義、方案設(shè)計、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計漫天飛，但都沒有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊伍。”在通用電氣的組織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。我們要做的就是檢查以前的計劃，即使有工作變動也容易處理。公司在飛機(jī)引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類似的擴(kuò)張。瓊斯自己也承認(rèn)：‘我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收購猶他國際。許多人認(rèn)為猶他國際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來。猶他國際1976年利潤是1800萬美元。這個體系為資源的差異配置制定了強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，將資源重點投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長的業(yè)務(wù)，而同時減少那些成長緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資。而瓊斯對計算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持。”瓊斯擔(dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個）還發(fā)到一個金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。到1980年通用電氣有大約200名高級規(guī)劃師?！毙袠I(yè)吸引力高圖B：投資重點篩選圖低中中高低業(yè)務(wù)單元定位 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題就是如何分配人力。當(dāng)時我說希望每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說明自己的戰(zhàn)略計劃。不過公司總部從不明確說明如何表達(dá)每個主題。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對我們非常有用。一個通用電氣經(jīng)理人說：“波希不希望看到每個業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。據(jù)通用電氣行政人員說，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。實踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。這種以運營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報關(guān)系。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會嚴(yán)重影響通用電氣運營控制體系的順利運轉(zhuǎn)。執(zhí)行人員由四個職能部門組成——財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。通用電氣通常有兩到三個副董事長。丹斯領(lǐng)導(dǎo)。波希向通用電氣管理層報告麥肯錫的研究結(jié)果時，他說：“我們認(rèn)為他們在公司運營和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實施。他們同時建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元無論業(yè)務(wù)規(guī)模大小、目前組織級別如何都直接向首席執(zhí)行官匯報。他們的建議要點是我們從運營的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門?！丙溈襄a報告提出兩個具體建議。波希意識到了這個問題。瓊斯當(dāng)時是這樣評價公司的：“我們的業(yè)績暴露了拙劣的策劃能力和對業(yè)務(wù)的錯誤理解，而造成這些缺陷的一個主要原因正是我們的組織方式。鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績和問題（18921974）”，1974年7月15日油印討論論文。例如，公司同時開展了核能源、航空和計算機(jī)這三個投資規(guī)模浩大但回報期極其漫長的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。他創(chuàng)建了一個美國商業(yè)史上最偉大的為達(dá)到目的百折不撓的公司?！S后這個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門。當(dāng)時這個舉動完全正確?？频霞{（19501963）和弗雷德造成利潤乏善可陳的原因是當(dāng)時公司正在進(jìn)行的三大新業(yè)務(wù)——商業(yè)飛機(jī)引擎、計算機(jī)主機(jī)以及核能源系統(tǒng)——占用了公司越來越多的財務(wù)資源。要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進(jìn)增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發(fā)揮作用。芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級副總裁 “當(dāng)日本管理者訪問我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設(shè)施，卻一心一意只想了解我們的管理體系?！? 《今日管理》，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國防部的一些人，因為我聽說他們剛完成一項非常詳細(xì)的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的公司是當(dāng)時美國第十大工業(yè)公司，也是《財富》前十強(qiáng)中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。H通用電氣的戰(zhàn)略地位——1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰此譯文的準(zhǔn)確性由譯者負(fù)責(zé)。25 / 263811743/24/93General Electric Strategic Position1981通用電氣的戰(zhàn)略定位——1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright 227。此譯文的版權(quán)2001歸President and Fellows of Harvard College所有。韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。瓊斯。公司的財務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級、%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽(yù)都無法保證未來的成功。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀(jì)六十年代即將結(jié)束時，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。企業(yè)管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危