【正文】 General Electric Strategic Position1981通用電氣的戰(zhàn)略定位通用電氣的戰(zhàn)略地位——1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔任公司總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業(yè)務，后任運營副總裁。他將接任即將退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德H瓊斯。當時《華爾街日報》稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人?！苯芸隧f爾奇即將領(lǐng)導的公司是當時美國第十大工業(yè)公司，也是《財富》前十強中唯一業(yè)務多元化的公司。公司的財務表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級、%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚。以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對大公司管理的藝術(shù)與計謀、觀點與技巧作出了如此獨特的貢獻……今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認的策劃大師和創(chuàng)新大師?！? 《今日管理》，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國防部的一些人，因為我聽說他們剛完成一項非常詳細的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠遠拋在后面。”丹尼爾J芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級副總裁 “當日本管理者訪問我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設施，卻一心一意只想了解我們的管理體系?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽都無法保證未來的成功。杰克韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務增長持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產(chǎn)總值25%的比率增長。要應對這個挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發(fā)揮作用。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀六十年代即將結(jié)束時，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。其中最顯著的一個問題就是公司的無利潤增長（請看附表一的財務數(shù)據(jù)）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，%%。造成利潤乏善可陳的原因是當時公司正在進行的三大新業(yè)務——商業(yè)飛機引擎、計算機主機以及核能源系統(tǒng)——占用了公司越來越多的財務資源。企業(yè)管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危！要改善財務狀況并不容易。1968年通用電氣涉及的業(yè)務范圍極其廣泛，它介入了26個二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個集團、46個分部以及190多個部門。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫科迪納（19501963）和弗雷德波希（19631972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標和組織目標。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織架構(gòu)中的基石，每個部門都有自己的產(chǎn)品 市場范圍、營銷、財務、工程設計、制造，和員工關(guān)系等部門。通用電氣的一位經(jīng)理這樣評價：“二十世紀五十年代，科迪納領(lǐng)導了一場大規(guī)模的公司分權(quán)運動。當時這個舉動完全正確。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化。科迪納把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。而當讓某人管理一個部門后，公司會對他說：‘來，把這個價值5000萬美元的部門拿去。’隨后這個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門。”除了分權(quán)，科迪納還積極擴張了通用電氣的業(yè)務和產(chǎn)品線。然而伴隨著增長和多元化的卻是控制的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)造了一個嘆為觀止的‘充滿干勁’的組織。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購買者。他創(chuàng)建了一個美國商業(yè)史上最偉大的為達到目的百折不撓的公司。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務的處理能力方面，通用電氣也同樣如此?！钡频霞{的大肆擴張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?！拔覀兛梢宰龅健苯?jīng)常變成了“我們應該做到”。例如，公司同時開展了核能源、航空和計算機這三個投資規(guī)模浩大但回報期極其漫長的業(yè)務，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司彌漫著一種“營銷擴張”的氣氛，原先小心謹慎的市場細分和產(chǎn)品定位在大肆擴張的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。1 詹姆斯P鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績和問題（18921974）”，1974年7月15日油印討論論文。六十年代中期當弗雷德波希面臨領(lǐng)導通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動。其中一項研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層提供評估商業(yè)計劃的工具2 本方法最終引導站戰(zhàn)略規(guī)劃學院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。另一項研究是通用電氣的增長委員會進行的，旨在確定公司如何尋找定位，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長率的速度發(fā)展。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤增長依然停滯不前。雷奇瓊斯當時是這樣評價公司的：“我們的業(yè)績暴露了拙劣的策劃能力和對業(yè)務的錯誤理解，而造成這些缺陷的一個主要原因正是我們的組織方式。現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)計劃只經(jīng)過了職能部門的檢驗，卻沒有經(jīng)過業(yè)務部門的評估。的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于注重設計數(shù)量模型和環(huán)境預測了，而忽略了艱巨的商業(yè)計劃評估。幸運的是，弗雷德波希意識到了這個問題?！?969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運營部門完成規(guī)劃的程度進行研究。他這樣評論麥肯錫公司的工作：“當麥肯錫公司了解到公司杰出的運營狀況，以及各個運營階層執(zhí)行策劃的情況時，他們大吃一驚。不過他們也認為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機遇?！丙溈襄a報告提出兩個具體建議。第一，我們應認識到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務部門。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實上并非如此。部門分割嚴重，而且只是大業(yè)務的一部分。他們的建議要點是我們從運營的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務單元”的部門。而這個概念引自我們1957年做的一項研究成果。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務單元定了幾條標準，最終會形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務部門，既不會和其他戰(zhàn)略業(yè)務單元發(fā)生沖突，同時又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務單元的基本特點是：競爭對手與眾不同、業(yè)務使命與眾不同、有外部市場的競爭者（相對內(nèi)部供應商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對業(yè)務成功有關(guān)鍵作用的變量。他們同時建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務單元無論業(yè)務規(guī)模大小、目前組織級別如何都直接向首席執(zhí)行官匯報。第二項建議是我們必須直面一個事實：除非我們在公司人員結(jié)構(gòu)上進行大調(diào)整，否則我們永遠無法完成那些長期任務，并推動公司進入70年代。建議的要點是將保持公司正常運轉(zhuǎn)的工作與推動公司向未來發(fā)展的工作分開。戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當弗雷德波希向通用電氣管理層報告麥肯錫的研究結(jié)果時，他說：“我們認為他們在公司運營和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實施。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒有接受他們的實施方案。”為了尋找一條適合通用電氣的方法來實施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團副總裁WD丹斯領(lǐng)導。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準備各種實施方案和建議，以供公司管理層參考。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊伍?，F(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。通用電氣通常有兩到三個副董事長。和運營部門提供各種服務的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領(lǐng)導。行政人員將處理職能性的、運營性的事務。同時，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來。執(zhí)行人員由四個職能部門組成——財務、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領(lǐng)導。成立戰(zhàn)略業(yè)務單元工作小組早已預料到，在實施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務單元時，會出現(xiàn)一些問題。第一個問題與通用電氣當時的集團分部部門的直線匯報結(jié)構(gòu)有關(guān)。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當時的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為基礎(chǔ)進行重組。但工作小組擔心這種變化可能會嚴重影響通用電氣運營控制體系的順利運轉(zhuǎn)。為歸避這個風險，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務單元。而對于目前的運營，經(jīng)理可以根據(jù)集團分部部門的匯報結(jié)構(gòu)進行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務單元必須準備戰(zhàn)略計劃。如圖A所示，集團、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務單元。這種以運營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導致不同的匯報關(guān)系。當某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事宜，而運營事務依然向分部經(jīng)理匯報。通用電氣的管理者認為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴格地控制運營事務，另一方面又可以進行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人這樣評述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務上應該保持透明，而控制方面應該相互隔絕。實踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務單元經(jīng)理應該直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事務，但事實上他們一般會首先和集團管理者進行溝通。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)，使個人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策?！睉?zhàn)略業(yè)務單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。據(jù)通用電氣行政人員說，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務單元是放在部門、分部還是集團一級。這時弗雷德波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對業(yè)務以及領(lǐng)導業(yè)務的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務單元的劃分。43個戰(zhàn)略業(yè)務單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數(shù)量。集團圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務單元部門戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部分部集團集團戰(zhàn)略業(yè)務單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務單元，但首