【正文】 所以一旦機會出現，他沒有依賴只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領導公司策劃了這個多年來最大的行動，從而抓住了這次機會。這是一家價值數十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展。換句話說，我們認為我們的業(yè)務前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時間后所有數字都會往上走。從那時起剝離業(yè)務就成了時尚?！敦敻弧冯s志曾說：“通用電氣停止生產了吸塵器、風扇、電唱機、心臟起搏器、工業(yè)用X光設備以及其他各種未能產生瓊斯要求的回報的產品。第二，戰(zhàn)略業(yè)務單元的總經理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。當時公司內部十分缺乏有經驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊伍，用內部人擔任規(guī)劃一職。只有這樣策劃才會真正融入公司經營之中。瓊斯對如何制定計劃規(guī)定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。）。集團圖A：現有組織架構中的戰(zhàn)略業(yè)務單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務單元部門戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部分部集團集團戰(zhàn)略業(yè)務單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現在的43個戰(zhàn)略業(yè)務單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。波希往往最后拍板，他常常根據他對業(yè)務以及領導業(yè)務的管理者的“滿意指數”作出決定?！睉?zhàn)略業(yè)務單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。一位經理人這樣評述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務上應該保持透明，而控制方面應該相互隔絕。如圖A所示，集團、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務單元。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當時的組織結構，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為基礎進行重組。同時，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來?，F有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。D戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當弗雷德。部門分割嚴重，而且只是大業(yè)務的一部分。不過他們也認為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現的非常嚴重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機遇。幸運的是，弗雷德雷奇其中一項研究試圖把與盈利有關的因素線性化，為管理層提供評估商業(yè)計劃的工具2 本方法最終引導站戰(zhàn)略規(guī)劃學院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。P“我們可以做到”經常變成了“我們應該做到”。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購買者。而當讓某人管理一個部門后，公司會對他說：‘來，把這個價值5000萬美元的部門拿去。通用電氣的一位經理這樣評價：“二十世紀五十年代，科迪納領導了一場大規(guī)模的公司分權運動。多元化與分權化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，%%。韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實現公司的長期戰(zhàn)略目標：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務增長持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產總值25%的比率增長。J以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對大公司管理的藝術與計謀、觀點與技巧作出了如此獨特的貢獻……今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認的策劃大師和創(chuàng)新大師。”杰克他將接任即將退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德此案例由哈佛商學院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎，而不是說明對某一管理問題的處理是否有效。 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.經哈佛商學院許可，由中華人民共和國上海中歐國際工商學院馬蘇芹全文翻譯。 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position1981” (381174), Copyright 227。原文題為 “General Electric Strategic Position1981” (381174)，版權1981歸President and Fellows of Harvard College所有。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業(yè)務，后任運營副總裁。當時《華爾街日報》稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人。另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚?！钡つ釥柦芸似渲凶铒@著的一個問題就是公司的無利潤增長（請看附表一的財務數據）。1968年通用電氣涉及的業(yè)務范圍極其廣泛，它介入了26個二位數硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個集團、46個分部以及190多個部門。在分權制度下，通用電氣的部門成為組織架構中的基石，每個部門都有自己的產品 市場范圍、營銷、財務、工程設計、制造，和員工關系等部門?？频霞{把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。然而伴隨著增長和多元化的卻是控制的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)造了一個嘆為觀止的‘充滿干勁’的組織?！钡频霞{的大肆擴張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題。1 詹姆斯波希面臨領導通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內部開展了各種有關的研究活動。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤增長依然停滯不前。的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于注重設計數量模型和環(huán)境預測了，而忽略了艱巨的商業(yè)計劃評估。他這樣評論麥肯錫公司的工作：“當麥肯錫公司了解到公司杰出的運營狀況，以及各個運營階層執(zhí)行策劃的情況時，他們大吃一驚。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實上并非如此。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務單元定了幾條標準，最終會形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務部門，既不會和其他戰(zhàn)略業(yè)務單元發(fā)生沖突，同時又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務單元的基本特點是：競爭對手與眾不同、業(yè)務使命與眾不同、有外部市場的競爭者（相對內部供應商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對業(yè)務成功有關鍵作用的變量。建議的要點是將保持公司正常運轉的工作與推動公司向未來發(fā)展的工作分開。”為了尋找一條適合通用電氣的方法來實施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團副總裁W在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊伍。行政人員將處理職能性的、運營性的事務。第一個問題與通用電氣當時的集團分部部門的直線匯報結構有關。而對于目前的運營，經理可以根據集團分部部門的匯報結構進行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務單元必須準備戰(zhàn)略計劃。通用電氣的管理者認為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴格地控制運營事務，另一方面又可以進行戰(zhàn)略策劃。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務單元結構，使個人影響力和權力作出重要的戰(zhàn)略決策。這時弗雷德工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數量。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個由九大塊組成的業(yè)務和投資戰(zhàn)略總結（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務定位的標準?！睉?zhàn)略業(yè)務單元經理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計劃內包含一系列主題。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格我說到做到。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務單元規(guī)劃師。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動。一位管理者如此評論：“雖然通用出售計算機業(yè)務實際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。此前，我們的運營理論是‘浮動的J曲線’。雷格“[1976年年報]表A：通用電氣的業(yè)務矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費品和服務動力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術系統(tǒng)和材料自然資源國際取消業(yè)務（）（）（）（）資料來源：通用電氣1970年和1977年10k報告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。公司1976年收入最重要來源是根據和日本和歐洲鋼鐵生產商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機會。例如，1960年時工程加固材料根本不成為一項業(yè)務，而只是一個研究項目。例如，人力資源評估和篩選成為戰(zhàn)略計劃的關鍵因素?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務的財務和非財務指標分離開來。瓊斯解釋：“當初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風險，并設計一個規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生。原因有許多。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務單元不需要花時間考慮不重要的事務。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任。其他抱怨還有戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的審查。”對首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費過多的時間和精力。提供穩(wěn)定利潤增長和可持續(xù)性市盈率的壓力導致對運營的短期需求，從而損害了長遠的計劃。這個趨勢直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。”由于高級管理層強烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意?！彼嶙h的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統(tǒng)一的整體設計一個計劃。不久我就意識到無論我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解。弗雷德里克是被指定引進行業(yè)部門機構并使其運轉的執(zhí)行總裁，他對這個新的術語的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個詞是因為沒有人知道它的確切意思是什么。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點強調超越戰(zhàn)略業(yè)務單元的行業(yè)內發(fā)展機遇。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務單元的一個業(yè)務組