【企業(yè)管理】企業(yè)診斷案例通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃-全文預(yù)覽
【正文】 的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。當(dāng)分析到本公司的資源時，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。但是，將這些部和事業(yè)部都劃進工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進行控制，而不是為了成為一個制訂計劃的機構(gòu)。這既可使公司對顧客有一個內(nèi)中一致的戰(zhàn)略，又可使公司具有業(yè)務(wù)上的敏感性。又如，通用電氣公司用兩種牌子(通用電氣和“熱點”)，銷售包括電冰箱、洗衣設(shè)備在內(nèi)的全套家用電器設(shè)備。雖然這兩個部很龐大，但都不是計劃部門或戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)、相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務(wù)職能(制造、設(shè)計、財務(wù)和經(jīng)銷)，所有這些都由戰(zhàn)略 (計劃)經(jīng)營單位的經(jīng)理負責(zé)。從70年代初期開始，公司開始制訂戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制訂戰(zhàn)略性計劃的機構(gòu)、程序和原則。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復(fù)；②在60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。最下層的部門的銷售額，一般不超過5 000或6 000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部。而戰(zhàn)略計劃的重點就是建立戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，以及把各個下屬單位的戰(zhàn)略需要和整個公司的財源分配戰(zhàn)略結(jié)合起來：(3)80年，代公司已進入了第三個時期，即戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期。為了做到這一點，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危機對某些業(yè)務(wù)的影響。：；:；： 通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃 通用電氣公司是美國最大的電氣公司。 由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上面臨著以下幾個關(guān)鍵問題：①是冒一定的風(fēng)險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長?②是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持組織的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機構(gòu)以加強對整個公司的控制（3）如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期，也要使利潤持續(xù)不斷地增長。 通用電氣公司管理制度的演變大體經(jīng)過了3個階段： (1)60年代的分權(quán)時期，促進了該公司的增長和經(jīng)營的多樣化； (2)70年代的戰(zhàn)略計劃的制定，使公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管理，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長
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